现场管理制度修改版.docVIP

施工现场管理制度 本施工现场管理制度适用于 所有在建项目，本管理制度自颁布之日起执行。 公司流程及表格： 一、施工准备工作 1、施工单位应配备足额的专业管理工程人员，建立相关的项目工程管理制度和工作流程。 2、施工单位管理人员应熟悉施工图纸、相关标准图集、地质勘察等技术资料，及时编制施工组织设计、各类专项施工方案。 3、施工总承包单位应参与工程部组织的三通一平、定位放线工作，对建设单位提供的水源、电源、现场定位点、工程基准点应承担保护工作。 4、开工申请报批：施工单位提交开工申请报告及相关资料，监理单位审查、审查合格总监签字确认后，报工程部审批。 5、施工现场原土标高测量、复核：开工前工程部组织成本部、监理、总包单位对现场原土标高进行测量，测量成果参与各方应签字确认。 6、临时设施报批：施工总承包单位应根据建筑总平面图编制现场施工平面布置图、生活区临时设施平面布置图，提交监理单位审查、审查合格总监签字确认后，报工程部审批。 7、第一次工地例会：开工前，工程部组织监理单位和施工单位召开第一次工地会议，会议内容如下： 明确各方驻现场的组织机构、管理人员及其分工； 项目公司对监理单位总监的授权； 施工总包单位和分包单位各自的承包范围、管理权限和协调原则； 各方按职责介绍施工准备工作的进展情况，并提出需要协调的事项； 明确施工现场管理流程、进度目标、质量目标、安全文明施工要求及 相关管理制度； 确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开例会的周期、 地点及主要议题，并明确其他沟通方式。 二、施工现场例会制度 1、 工程开工之日起至竣工之日止，每周召开一次现场工程例会，由监理单位主持，甲方和总包、分包单位共同参加。监理单位负责记录归档并下发各参会单位签字确认。甲方对各单位提具体工作要求、目标。监理提出各施工单位在进度、质量、安全文明施工中存在的问题及相应的处罚奖励措施。甲方和总包、分包单位间的协调问题提交周例会解决。例会中做出的决定和工作安排、必须坚决执行，若拒不执行甲方有权对未按期完成任务的单位做出处罚，并暂停工程款支付。 2、 施工单位未经甲方工程部经理同意、缺席工程例会每次罚款500元，三次不出席施工例会暂停工程款支付。 三、施工现场进度管理制度 1、根据甲方制定的进度要求（合同工期），施工单位在此基础上进行细化各节点进度计划、编织内容应涵盖所有分部分项工作节点。进度计划编制分为总进度计划、年进度计划、每月及每周进度计划，编制完成后报监理单位审查、审查合格总监签字确认后，报工程部审批。 2、 施工进度保障制度： 1） 参建各方应做好施工现场的准备工作，确保按时开工； 2） 加强设计进度控制，确保能按时提供满足施工要求的设计图纸； 3） 确保及时审核、审批施工单位提交的各项文件及工程变更文件； 4） 施工单位应及时提交验收报告，避免因验收拖延影晌工程进度。验收工作提报时间要求： 隐蔽工程验收 —— 提前24小时 分项工程验收 —— 提前48小时 分部工程验收 —— 提前7天 竣工验收 —— 提前30天 5） 施工单位对甲指及甲供材料应提前上报确认，避免因工作失误造成工期延误。提报时间要求： 甲指材料 —— 提前80天确认 甲供材料 —— 提前60天确认 6） 工程部、监理单位应协调总包与分包单位之间的工序交接及配合工作。甲方明确总包单位对分包单位的管理权限、总包单位应对分包单位进行全面管理、对现场负总责。 7） 施工单位工序的交叉作业需要合理统筹安排 每道工序施工前必须做好进度及技术交底工作，制定详细而实施性强的保证各工序顺畅衔接，减少窝工，提高工效。 8） 施工单位进度计划的有效动态管理控制 施工单位实行进度计划的有效动态管理控制并适时调整，使月、周、日计划更具有现实性。以工程总体进度网络为纲要，编制各施工阶段详细的实施计划，明确时间要求，据此向各管理层、班组下达任务。在安排施工进度时，各分部分项工程工作安排将根据实际情况，按照开发进度分别予以提前，以确保工期目标的实现。 根据不同施工阶段及专业特点，把握施工周期中关键线路，决不允许关键线路上的工作事件被延误, 对于非关键线路的工作，则可合理利用时差，在工作完成日期适当调整不影响计划工期的前提下，灵活安排施工机械和劳动力流水施工。做到重点突出，兼顾全局，紧张有序，忙而不乱。 3、 奖罚措施： 由于施工单位原因造成进度的延误，每延期1天，施工单位向甲方支付合同总价的千分之二的违约金。延期超过合同规定，甲方有权终止合同撤换施工单位并追究责任和追缴损失。 四、施工现场质量管理制度 1、施工单位应根据合同要求，施工图纸及相关规范、企业质量管理体系编制项目质量管理标准