第5章市场营销.ppt

第5章 市场竞争策略 学习目标： 掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象，竞争可选择的基本战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。 识别竞争对手 一个公司要识别竞争对手似乎是一项简单的工作。但是，公司实际的和潜在的竞争者范围是广泛的。 如：可口可乐VS百事可乐；索尼VS松下；海尔VS海信VS新飞VS格力…… ※“竞争近视”（competitor myopia）——人们往往更注意当前的的竞争对手，而不是后来的竞争对手——已经导致一些公司倒闭。 行业观点市场观点 行业竞争观念 行业（industry）是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。 分类依据： 销售商（企业）数量及其差别程度 进入、流动、退出壁垒 成本结构 纵向（垂直）一体化的程度 全球化经营的程度 供应商数量及产品差异程度 市场竞争观念 竞争对手是一些力求满足相同顾客需要的公司。 市场竞争观念揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。雷波特（RAYPORT）和贾沃斯基（JAWORSKI）建议通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直接和间接的竞争者。这类分析将使企业可以同时看清一个公司面临的机会和挑战。 ◎每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者的目标由多种因素确定的，其中包括：规模、历史、目前的经营管理和经济状况。如果竞争者是一个大公司的组成部分，还要知道它的经营目的是为了成长，还是榨取利润。 一个公司还须监视它的竞争者的扩展计划。 6、确定攻击对象和回避对象 1. 强竞争者与弱竞争者 2. 近竞争者与远竞争者 3. “好”竞争者与“坏”竞争者 二、竞争的基本战略 1、成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；  （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；  （3）实现产品差异化的途径很少；  （4）多数顾客使用产品的方式相同；  （5）消费者的转换成本很低；  （6）消费者具有较大的降价谈判能力。  企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径；  （2）生产加工工艺技能；  （3）认真的劳动监督；  （4）设计容易制造的产品；  （5）低成本的分销系统。 　　2．差异化战略的适用条件与组织要求 （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；  （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； 　　 （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；  （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。  企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；  （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；  （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；  （4）很强的市场营销能力；  （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；  （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；  （7）各种销售渠道强有力的合作。  3、具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： （1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；  （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；  （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；  （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。  假设的市场结构 市场领导者战略 市场领导者特征： 在相关市场产品占有最大的市场份额； 在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面处于领导地位。 举例 通用汽车 汽车业 柯达 照相业 尼康 照相机 麦当劳 快餐业 市场领导者营销战略 市场份额与盈利率之间的关系 市场挑战者战略 市场挑战者的战略选择 百事可乐的对策 第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。 山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。 他们改进他们的摩托车以便能声称和表明