(宁波)深挖销售管理系统潜力打造差异化资源配置平台()(DOC可编).docVIP

深挖销售管理系统潜力 打造差异化资源配置平台 ----宁波市分公司销售管理精细化工作经验交流 2008年11月总公司销售能力建设工作会议后，宁波市分公司以销售能力建设为龙头，牢牢把握“促发展、保效益、防风险”工作主基调，以销售管理系统试点应用为契机，以销售基本法为基础，以强化专管专营，加强专业团队建设为重点，持续开展销售管理创新，激发一线销售活力。2009年公司实现保费收入17.38亿元，同比增长26.26%，完成计划任务的116.61%，销售业绩创了历史新高。宁波市分公司在实施销售管理精细化工作过程中，深挖销售管理系统潜力，积极探索打造差异化配置与考核支持平台，取得了一些阶段性成果。 一、实施销售管理精细化的背景和实际需求 2010年是宁波市分公司实施五年发展战略规划的第一年，也是将保费规模指向20亿元目标历史性的一年，对公司管理和发展提出了更高的要求。长期以来，公司在经营管理中注重以产品线为主导的管理模式，经营指标围绕各项产品销售收入展开，还未真正形成以销售人员、团队等销售资源为视角的管理模式。在实施展业过程中，一是缺乏严密的团队组织形式，销售人员分散在各支公司，展业倚重于个人能力，支公司销售团队整体水平不高，团队主管发挥作用有限，业绩考核标准不一；二是内耗情况较为严重，特别是开展团体业务时，各机构内部竞争现象较为普遍，公司人力、财务资源重复投入和浪费现象难以避免。由于对销售人员和销售队伍建设缺乏统一的可操作的销售管理制度，分公司在业务、财务统计与分析上，也一直以产品线为视角，缺乏一个可以实时监控、统计、分析销售人员、销售团队、销售渠道业绩，以及费用支付的综合性的信息化销售管理平台。而销售管理信息化程度的优劣在很大程度上体现了公司销售管理精细化的水平。在当前保险市场不断细分，监管环境和客户需求不断变化的情况下，公司需要由外延式发展向内涵式发展转变，销售终端、销售费用的配置优化，成为公司增强核心竞争力，推进销售精细化管理的必然选择。 二、借力销售管理系统平台，分步实施精细化管理 2009年，宁波市分公司抓住总公司销售管理系统试点推广的有利时机，结合精细化销售管理的实际需求，实施开展销售改革，尝试通过厘清销售人员、销售团队和销售渠道的成本和收益，为实现分公司销售费用的差异化配置和销售人员薪酬的统一发放打好基础。为此，分公司按照统一实施、分步推进的原则，确立了以下四个阶段的工作内容： （一）推广应用销售管理系统，理清销售资源基础信息。销售管理系统是一套以销售人员、销售团队、中介渠道机构唯一代码管理为基础，通过自动提取业务系统、收付费系统相关数据信息，实现从人员、团队、网点、渠道多角度分析统计的信息管理系统。在实际应用中我们发现，系统能够为每一支销售团队以及团队中每一个成员提供信息管理、业绩查询分析等功能，同时通过对系统数据的综合运用，支持对传统直销、个代营销、电话营销、电子商务、专兼业代理、经纪等渠道业务的多维度统计和分析，为实施业绩管理和成本管理提供了可能。 在2009年总公司开展销售管理系统推广工作前期，宁波市分公司即积极申请，成功地成为首批试点单位。为此，分公司成立了以一把手为组长，分管总经理为副组长，各部门负责人为成员的系统试点推广领导小组，结合分公司情况制订系统推广的实施细则和工作计划，认真组织做好每一步准备工作。按照总公司销售管理系统推广方案，渠道管理部安排专人负责，各支公司配备相应的系统管理员和操作人员，全力开展了销售人员信息的清理工作，一是针对核心业务系统中人员代码使用不规范现象，利用系统重新分配了标准统一的销售人员代码，并严格实施一人一码管理；二是对与公司开展业务的中介机构，包括保险经纪、专兼业代理机构等，按照公司新颁的代码规范和销售管理系统信息要求，重新梳理并赋予唯一代码；三是利用销售管理系统，对核心业务系统中的相关代码进行了升级，彻底解决了核心业务系统中代码使用不规范的现象，并对出单权限和流程进行了控制，不具备相应资格的人员和中介机构不能随意出单，提高了合规管理的水平。 上述工作完成后，宁波市分公司销售管理系统在2010年初实现了全辖范围的统一应用。 （二）按照精细化销售管理要求，建立销售管理的基本制度。 在销售管理系统推广应用的同时，公司领导班子结合分公司差异化配置考核的需求，研究制定《宁波市分公司销售团队和销售人员管理暂行规定》，为今后对销售人员实施统一的薪酬（佣金）考核做好制度准备，并着重将强化销售团队建设作为公司可持续发展的基础。《管理暂行办法》下发后，分公司重点关注提高支公司、销售人员对销售体制改革重要性的认识，引导基层经营单位按照办法的规定对销售团队和销售人员进行规范化的管理。并通过培训和宣导，指导支公司、销售团队借助销售管理系统对销售人员和销售团队进行清分和归类，强化了对营销人员的资格和信息管