ch竞争导向定价.ppt

价格竞争决策流程 竞争对手出现 是 对手是否会 再次降价 应战 否 是 多重应战的成本 是否低于不应战 的损失？ 是 是 应战 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 否 是 是 总的损失是否 高于应战成本？ 是 应战 否 适应或忽视 否 否 竞争对手渗透进入 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 对手是否会 再次降价 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 多重应战的成本 是否低于不应战 的损失？ 对手是否会 再次降价 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 总的损失是否 高于应战成本？ 多重应战的成本 是否低于不应战 的损失？ 对手是否会 再次降价 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 总的损失是否 高于应战成本？ 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 总的损失是否 高于应战成本？ 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 对手是否会 再次降价 总的损失是否 高于应战成本？ 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 多重应战的成本 是否低于不应战 的销售损失？ 对手是否会 再次降价 价格竞争是否优于容 忍对手？（损益平衡） 总的损失是否 高于应战成本？ 容忍对手是否 会导致其它 市场的损失？ 应战 应战 应战 应战 应战 适应或忽视 应战 应战 应战 竞争战略应对 忽略 适应 进攻 防御 弱小 强大 高 低 竞争对手 价格回应 的成本 注意：竞争对手的强弱取决于其竞争优势而不是企业规模。 忽略：对手很弱但实施报复性定价的成本太高时，应该采用“忽视”策略。 价格战之后，很难将价格拉回到高水平的价位上。 如何理解“赢”？消灭竞争对手能够避免竞争吗？ 适应（调整经营战略）：对手很强，而且实施报复性定价的成本很高时可以采用“适应”策略。“适应”不是忽视或者直接发生冲突，而是积极调整自己的竞争战略以将威胁的负面效果最小化。 例如西尔斯百货应对沃尔玛低价竞争。 进攻：竞争对手弱小，进攻成本合理。 格兰仕微波炉价格战。 防御：价格挑战者是强有力的，或者和被挑战者实力相当，回应的收益高于成本时，应采用“防御”策略。“防御”的目的不是打一场价格战，而是让其知难而退。 可置信承诺 例如当当网 ：随时应对一切价格战，对一切价格战的竞争者，我们都会采取报复性的还击。 价格承诺——“天天平价，差价返回” 研究发现，实行天天平价的零售企业的净利润高于实行传统的促销价格策略的零售企业。 可置信承诺 20世纪90年代，克莱斯勒公司在微型车市场占有率最大，且利润率很高。在一次商界的演讲中，克莱斯勒董事长宣布：“公司计划生产一种价格低廉的微型汽车。不过，计划书已经放在抽屉中，但必要时将拿出来。” 案例 （1）不战而屈人之兵——传递可信的威胁信号。如天天低价，差价返还等。 防御——洛克菲勒周末邀请竞争对手来家里喝茶。 进攻——日本公司邀请美国对手参观新工厂。 （2）避实就虚——非价格竞争手段应对。如：产品差异化策略，提升产品质量，提醒顾客劣质的风险等。 比如竞争对手降价争夺增量客户时，可以“无意间”把降价信息透露给其老客户，使对方出现“后院失火”。 * 价格竞争的技巧 （3）有选择的局部价格战。调低特定产品的价格或对特定区域的顾客给予价格折扣，或引入战斗性品牌。 例如占美国市场份额70%的柯达为应对富士胶卷的低价竞争，引入了低端品牌“快乐时光”。 （4）全面价格战。应充分考虑不利影响，避免损害品牌形象、使消费者形成较低的参考价格等。 价格战条件： 企业已有或者可以通过低价创造绝对的成本优势； 企业的产品只会吸引对手的小部分消费者而不会引起全面竞争； 相关产品的销量变化可以弥补低价带来的损失； 价格竞争可以使整个市场扩张。 * 休布雷公司该怎么办？ 休布雷公司是生产和经营伏特加酒的专业公司，其产品史密诺夫酒享有较高声誉，销量占伏特加市场的23%。 竞争者推出质量相同的新伏特加酒，每瓶售价低1美元。 * 案例 * 选择战斗性品牌原因： 价格回应的成本过高 例如，柯达高达70%的市场占有率无法承受降价损失。 品牌差异 一般地，在位企业已有品牌同新进入者的品牌之间存在一定程度的差异化。这种差异可能来自于两种品牌不同的市场定位或核心技术差异，并表现为产品品质、品牌文化或者客户忠诚度等方面的差异。 如果创建一个能够与新进入品牌直接展开斗争的竞争性品牌，不但可以夺回失去的市场份额，还可以保护老品牌。 竞争性品牌策略（战斗性品牌） 关于消费品的实证研究表明： （1）同一价格档次内的竞争比各档次间的竞争更激烈； （2）各档次间的竞争呈现非对称性——高档次产品降价对低档次产品目标客户的吸引力大于低档次产品降价对高档次产品目标客