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战略管理的外部分析 如果你没有竞争对手走得快,你便处于弱势;如果你比竞争对手慢一 倍,那你便已经被淘汰出局。 ——乔治·索尔克(George Salk) 有利的变化趋势会使人自满。这强调了一个基本道理:变化会同时带来机会与挑战。 ——克利夫顿·加文(Clifton Garvin) 在任何场合企业的资源都不足以利用它所面对的各种机会和回避它所 受到的各种威胁。因此,战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。 ——威廉·科恩(William Cohen) 企业所采用的战略应能够打破正常的产业发展进程并创造不利于竞争者的新的产业条件。 ——伊恩·C. 麦克米伦 竞主足呆在里主工以己之强,攻敌之弱。 ——布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson) 美国产业界曾经拥有过轻松的时光。那时我们为世界其他国家确定前进的步伐,我们不面对真正的竞争威胁,我们中的很多企业受到管制同时也受到保护。然而这已成为过去。今天的领先者必须再造自己和自己的经营方式,以便保持自己的竞争力和领先地位。 ——小罗伯特·H·沃特曼 有竞争力的战略必须出自对决定产业吸引力的竞争规则的深刻理解。 ——迈克尔·波特 日本获得强大工业力量的主要原因在于,该国在利用基本技术创造新产品方面领先于世界。美国决不缺少技术,但它的确缺乏将新技术商业化的创造力。这是美国的最大问题,也正是日本的最大优势。 ——Akio Morita 本章考察进行外部战略管理分析(又称环境审视(environmental scaning)或产业分析(industry analysis))的方法和思想。外部分析(external audit,又译外部审计)的重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势与事件,诸如加剧的国外竞争、人口向阳光地带的转移、日益老龄化的社会、信息技术及计算机革命等。外部分析揭示了企业所面对的主要机会与威胁,从而可以使管理者用适当的战略利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。本章为收集、吸收、分析外部信息提供一套实用的方法。 外部分析的性质 外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回 避的威胁。正如有限一词所表明的,外部分析并不是要列举无穷多的所有会影响企业经营的因素。相反,它只是要确认那些关键的、值得做出 反应的变化因素。通过制定可以利用外部机会或减轻潜在威胁的战略,公司应能够对这些因素做出或进攻性、或防御性的反应。图1.1显示了外部分析在整个战略管理中的位置。 图4.1综合战略管理模型 1.1 关键外部因素 外部因素可以大致地分为五类:(1)经济因素;(2)社会、文化、人 口和环境因素;(3)政治、政府和法律因素:(4)技术因素;(5)竞争因素。图3.2显示了这些因素与企业间的关系。外部发展趋势与事件明显地 影响着世界上所有的产品、服务、市场和企业。 外部因素的变化会影响对工业用品、消费品和服务需求的变化。外部 因素会影响被开发产品的类型,市场定位和细分战略的性质,所提供服务 的类型,以及对收购或售出企业的选择。外部因素会直接影响供应商和分 销商。识别和评价外部机会与威胁可以使企业能够制定明确的任务,设计 实现长期目标所需要的战略,以及制定实现年度目标所需要的政策。 一些企业之所以在困境中独立生存下来正是因为它们识别和利用了外部机会。例如,位于亚利桑那州图森(Tucson)的拉森公司(Iarson),利 用人们日益增强的对自然环境的关切,为动物园、水族馆、购物中心、娱 乐场和渡假旅馆建造模拟自然环境。拉森公司的销售额以每年2000万美 元的速度在快速增长。拉森公司认为大型、多彩的自然景观展览对旅游者 很有吸引力。例如,在拉斯维加斯新成立的海市屡楼旅馆(Mirage Hotel) 便将其成功归因于广泛采用人工自然环境,包括展示在旅客登记台后的巨 型水族馆和建在旅馆外的60英尺高的人造火山。 图4.2关键外 部因素与企业的关系 部机会。例如,位于亚利桑那州图森(Tucson)的拉森公司(Iarson),利 用人们日益增强的对自然环境的关切,为动物园、水族馆、购物中心、娱 乐场和渡假旅馆建造模拟自然环境。拉森公司的销售额以每年2000万美 元的速度在快速增长。拉森公司认为大型、多彩的自然景观展览对旅游者 很有吸引力。例如,在拉斯维加斯新成立的海市屡楼旅馆(Mirage Hotel) 便将其成功归因于广泛采用人工自然环境,包括展示在旅客登记台后的巨 型水族馆和建在旅馆外的60英尺高的人造火山。 当今的商务环境正日趋复杂化,这表现在众多国家的实力迅速增长并 将积极地参与世界市场的竞争。很多国家及其企业都在积极地学习、调整、革新、创新,以便成功地在市场上竞争。在欧洲和远东,出现了比以往更多的具有竞争力的新技