Leanproduction精益生产(ppt)丰田走出的新道路.pptVIP

2.丰田走出的新道路 2.丰田走出新道路—— 丰田新概念诞生的背景 因地制宜 终身雇佣制的条件，与人力资源的管理 独树一帜，大胆创新 彻底打破传统思想，思想活跃充分发挥潜能 (1)丰田的新方法的背景 日本的汽车工业是怎样发展起来的？ 战后的日本，一缺钱；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。 日本人明白不能用美国大量生产方式发展汽车。他们需要走自己的路，并且他们找到了这条路。 丰田的新方法 从加快换装模具入手 用少量设备+快换工装+小批量轮番生产——解决大量高效率设备的需求 将美国人的2/3个月甚至不换模具变为2/3个小时换一次，换装时间由1天缩短为3分钟 少量轮番生产降低了经济批量数 减少批量带来减少积压+及时发现及纠正质量问题——在全局上减少浪费——节约成本的效果。 由专人换装改为工人自己更换。打破了精细分工、大规模+高效率——低成本——大规模的怪圈。 但同样，要求素质较高和负责任的工人 终身雇佣制、资历工资、公司效益奖金 雇员成为丰田社团的一员 劳动力成为企业的固定资源 工人承担了比干活更多的责任：改进工作、促进公司的利益 改变了雇员升迁奖励的方法和教育培训的方式。 不断的提高雇员的技能，发挥知识、经验和智慧 改变组装生产线的组织方法：团队组织 团队组织淡化了严格工位分工的原则，团队共同完成任务；不脱产的组长替代只起组织监督作用的工头。作业决策权交给直接作业的团队和员工， 团队组织承担了生产之外的辅助工作和质量检查 对改进过程的讨论制度化 质量责任到工人、要求人人追溯质量故障的原因一次交检合格率的提高 团队组织是对组装线的重新认识——发挥人力资源的新途径 福特的信条：“工人是整个生产线上可以更换的一个部件”、“需要工人是因为自动化不足以替代活人” 丰田的团队组织直接冲击了沿用100年的劳动分工和层级管理的原则 生产环节之间的协作 上万的零件——100个总成准时、高质量的到达装配线，将供应商组织起来，共同减低成本，提高质量 供应商与采买商之间形成不同层次的“息息相通、生死与共”的紧密关系 与供应商之间技术和市场信息的开放、支持和交流 或成为新产品开发中的团队，或成为制造的伙伴 实行准时交付：整个企业、乃至与所有供应商之间成为一部协调精确的机器 严格的准时交付割掉了一切缺陷尾巴 从集中管理转为客户需求的拉式生产 新的方式加速了物料的流动，紧密化与供应链伙伴之间的联系 丰田的产品设计 扭转了设计和专业的详细分工。 认定“产品工程内本来就应该包括工艺和管理工程。” 工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA） 在设计团队内提倡和激励全能和对整个设计团队的贡献。 设计组织的变化，带来推出新产品快和按客户需求开发新车型的效果。 “主动销售” 销售商与母公司股份共有、休戚与共 销售商—客户—母公司建立长远—终生的紧密关系 转向按订单组织生产—销售商成为生产体系中的一部分，拉式生产的第一个环节—订单顺序为工厂接受 拉近与客户的关系，改变了业绩价值观 建立客户数据库一对一销售，调节生产品种间的不均衡 形成终身客户/客户参与设计/成为公司“成员”。客户忠实于品牌，是丰田客户关系的重要特征 丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍 每车总装工时：32/16；每百辆车总装缺陷数：130/45；每车所占总装面积：8.1/4.8；平均零件库存：2周/2小时。 丰田以低的成本提供多样化的产品： 至1990年，丰田的规模只有美国通用的的一半，但它向世界各地提供的车型却与通用一样多。 在大量生产方式的公司里，改变生产和车型的规格需要花费几年时间，而丰田只要花费一半的时间和精力在汽车产品平均4年的生命周期内， 日本人的产量平均只有西方大量生产方式制造厂的产量的1/4 至60年代初，丰田汽车公司已经全面地制订出它的新的生产方式的原则。 若干年之后，日本的其它公司也相继部分的采用了丰田的生产方式。 60年代开始以日本本土为基地，日本的汽车出口稳定的增长。形成了日本公司比任何大量生产方式的公司都占有巨大优势。 美国汽车工业开始衰落，日本汽车在世界市场上取得了胜利 1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。 美国的大量生产方式不能支持它的工业继续处于领先地位了。 大量生产不敌丰田方式的精简、灵活和效能。 直到1979年由于贸易堡垒的关系，日本开始通过在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。从而出现了丰田生产方式向世界传播的第一条途径。 73年开始的能源危机和80年代初美国汽车工业在日本的压力下出现了很大的危机。于是美国人反过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。 真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，最先“复制”丰田制造方式的是新联公司的弗里蒙特工厂