市场营销：执行培训教材.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * p * 策略的基本要素只能少，不须多 v任何策略的实质内容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。 v无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。 p * 企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。? p * 策略说明书 事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。 如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。 或许有人会说:「可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。」这纯属无稽之谈。 复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究柢都应该可以归纳为几项简单的甚本要素。 p * 谁来制定计划? 策略必须由未来负执行之责的人员---即现场人员---制定，并为他们拥有，才能发挥效果。 幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规划。 事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略演示文稿那一天才首次接触。 p * 策略规划九问 1.对外在环境的评量如何? 2.对现有客户与市场的了解有多少? 3.能兼顾获利的最佳成长之道为何? 4.竞争者是谁? 5.企业是否具备执行策略的能力? 6.计划执行过程中的阶段性目标为何? 7.是否能兼顾短期与长期的平衡? 8.企业面对的关键性课题为何? 9.该如何在永续性的基础上追求获利? p * 对现有客户与市场了解多少? 你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而已。 人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。 p * 能兼顾获利的最佳成长之道为何? 1.你的企业是否需要开发新产品? 2.是否要为现有产品拓展新通路与新客户? 3.有必要收购其它企业吗? 4.与竞争者的成本相比如何？ 5.有什么生产力提升方案，可以改善成本状况? v在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示(market segment mapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大。 p * 计划执行过程中的阶段性目标为何? 阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。 良好的策略计划具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。 定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素。 p * 是否能兼顾短期与长期的平衡? 1.策略规画的进行必须实时进行，以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。 2.如此一来，计划就更能符合实际---思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。 3.追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。 4.一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。 p * 你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。 p * 企业面对的关键性课题为何？ 许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题。 p * 策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。 p * 第八章如何进行策略评估 顶级4A广告品牌营销策划资料库 原创整编！保留权限！ 唯一购买官方网： 旺昌资料城 QQ：602429086 p * 摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。 p * 策略计划与营运计划 良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。 策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。 进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者之间的衔接。 我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。 p * 第九章营运流程：与策略流程、人员流程连结 p * 策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。 p * 后续追踪三步骤 寄上备