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浅析工程项目分包生产管理中的浅见 姓 名：张 六 红 单 位：重庆建工市政交通工程有限责任公司第一项目部 时 间：2013年8月 浅析工程项目分包生产管理中的浅见 摘要：随着市场开放程度的提高，项目管理的科学方法应用将日趋广泛，建筑市场向健全的专业化分包体系发展将是必然趋势。本文联系实际工作，针对自己亲生经历“两路保税港区”工程分包生产管理中遇到的问题及采取相应措施提出几点浅见与大家一起共同探讨。 关键词：项目、分包、生产管理 引言：对于较大的建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的核心，生产管理必须围绕着项目活动而进行，各职能部门的工作都是围绕项目而展开的。由于项目直接面对市场的变化，企业会授予项目更多的处理变化权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。 一、分包生产过程的管理 1、质量管理：分包工程具有任务型特点。在强调满足业主要求为中心的今天，分包质量管理不仅关注过程，更关注结果（目标）。 2、进度控制： 总承包方应做到：①制定目标计划进度：总包对分包的进度计划是动态的，根据实际情况随时调整。②整体协调：总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项。③动态检查：项目进度不断变化，只有动态检查，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。 3、安全文明施工： 针对分包队伍，我们可以从以下几方面来控制： ①明确责任和目标；在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项及文明施工的目标；②注意过程检查和控制：与分包商同时施工生产，总包方现场应有专人负责检查监督；③作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多个分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。 4、总分包的协调：项目总分包之间是合同关系来确定权利义务关系的，并且项目内部，各分包与分包之间也只是因其工作面发生联系。因此总分包之间，各分包之间本质上是平等协商的地位。总包单位在这种带有矛盾色彩的管理环境中，应注意管理的方式方法，可采取下面两种方式： 对分包商的激励：①在分包商合同中，事先要求分包商有义务与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。运行支付手段要注意支付量的问题，另外建立良好支付信誉，有助于提高总包的权威。③任务型工作需要施加高压力。针对分包工程的管理，需要施加一定压力，创造一个紧张的工作氛围。在长期合作的前提下，可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度。 团队建设：分包商掌握着最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，可通过以下方试：①团队会议：组织正式或非正式会议，尽可能的使分包商参加。使分包商切身感到项目团队的存在。②增加信息的开放度，加强沟通；加强沟通既可以促进项目团队建设又可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当于给了分包商更大的活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③授予分包商更多的权力：项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多资源，有利于项目目标任务的完成。对分包商的受权，同时也是对项目团队成员的受权，有助于成员能力提高。表现好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励。 二、施工管理分包过程中常见的问题及应对措施 分包商工程质量不佳 1、分包材料方面质量问题，以次充好。因为分包商在专业上有信息优势，在中标价格很低的情况下，为获取最大利润，以次充好。鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关知识市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。 ２、施工质量问题，不符合技术规范。对策：可采取动态检查，研究质量缺陷,分析原因,指定改进计划,实施和督促承包商改进。 分包商现场管理人员技术工人素质不高，由于部份分包商从事简单工作，人员素质不高。影响工程质量或进度。对策：合同询价时注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进场；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换、培训或改善现场人员，必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的不足情况。 分包商工期拖延：工期拖延的原因有很多。一般来说，双方都有原因，总包可能整体计划缺陷,工作面没有创造出来,协调不够；分包方可能人力物力投入不足、人员、机械周转不及、管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期，了解实际的情