人力资源管理工作计划管理办法工作计划管理示意图.xlsVIP

Sheet1 Sheet2 附件二月工作计划汇报表 附件一工作计划管理流程示意图 工作计划管理办法 （即计划第一责任人）签字同意后，经集团总部计划管理处报总裁签核，在未批准前仍按原计划执 行． 计划指标调整时注意其他配合部门指标关联度，以达指标之间的整体平衡． 指标调整经总裁批准． 计划比例评价 各职能单位对本单位内部计划实施管理应拟订相应管理办法． 计划的执行结果作为年终考核的依据． 计划范围 思路 人力资源管理 第四条 第五条 第六条 第一计划责任人: 第一计划责任人即功能单位最高负责人. 第七条 概念 功能单位职责 第二计划责任人: 第二计划责任人即不同计划执行负责人,向第一负责人报告. 第一条 目的 第二条 工作计划管理办法（暂行） （程序文件） 第三条 总则 管理职责 原则 适用范围 特制订本办法. 第八条 第九条 编制内容 编制依据 编制步骤 第十条 第十一条 基于集团经营方针,历史计划执行及总结情况. 同时注明需要其它单位协助的事项等： 跟进实施 计划责任人负责本单位重点计划工作的调控，协助总部计划管理处落实各项重点计划工作，同时积 极协调配合单位之间的资源． 督导控制 通报上月各项重点工作完成情况及工作计划评价； 其它事项； 计划管理处跟踪检查各执行单位执行情况，将发现的问题提出整改意见并向总裁汇报． 对于临时性工作计划，各职能部门应积极予以落实，并在规定时间内进行反馈． 计划调整 协同集团人力资源管理中心 为顺利开展集团各项计划工作,能够以集团年度工作目标为核心,设定并充分协调各单位月度计划同步平 行实施;真正落实目标责任、提高计划管理水平、系统化管理计划,最终确保集团各项战略经营指标实现, 批准： 审核： 起草： 计划编制 计划实施 评价程序 检查考核 附则 附件 年度计划指导范围内实施月度工作计划,临时性工作计划可依据实际情况提交计划. 年、月度工作计划分业务类指标(定量:可量化考核的)与管理类指标(定性:难予量化考核的). 分级管理、归口落实、统一协调.集团总部计划管理处与功能单位两级管理;各职能单位工作计划归 口至第一计划责任人(职能单位最高负责人); 集团总部计划管理处统一协调各职能单位工作计划. 一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法. 工作计划即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，经科学预测，提出在未来 职能单位:即集团四大管理中心. 临时性工作计划:因原计划内外环境的变化需要增加或变更的计划. 具体可量化:计划的制定任务必须详细具体,并且要求能够量化,以便衡量绩效. 效率性:完成计划目标成绩与执行计划成本之间的比值. 服从整体:任何计划的制定和执行都必须在集团统一的计划下协调进行. 长远结合:年度月度结合;战略战术结合. 时效性:规定时间能否完成计划目标. 超越性:指时间和技术的双重超越, 主要负责工作计划的实施情况进行统计分析、汇总上报. 主要负责与集团其他功能单位保持良性沟通. 主要责任对本单位的年度、月度工作计划编制、实施、跟进、评价、结果进行管理. 主要负责工作计划分解落实到个人、责任到人、落实到位. 集团总部计划管理处职责 计划管理处是集团工作计划的总归口管理单位，负责整体工作计划的协调控制、管理和评价. 主要负责组织编制年度、月度工作计划并跟进落实进度进展,指引各功能单位编制工作计划. 主要负责工作计划总进度控制,详细跟进各功能单位重点工作计划. 主要负责督计划的执行情况的上下积极沟通反馈. 主要负责建立健全集团工作计划的管理及评价体系,对整个计划运行情况做总结. 积极组织各项协调会议,协调解决计划执行中的问题. [版本记录]2008年12月第01次 主要负责工作计划的组织、跟进、协调、控制、沟通落实. 基于集团总部计划管理处下达本年度、月度指令及指导性经营计划或临时性计划等任务. 基于集团内部其他相关功能单位的计划配合. 基于集团产品订单获取情况及其他产品市场需求. 基于集团所处同行平均技术水平及行业标准、管理技术等要求. 基于集团上年度计划达成水平． 基于集团金融环境及全球经济环境影响. 经营指标计划:净利润、利润总额、单位成本、资产负债率、净资产收益率、货款回收率等. 生产指标计划:生产率、时间、成本、产量、交期等. 每个职能单位都包括但不限于以下几点: 固定资产投资计划:设备、基建、器材等. 其他计划费用投入计划. 人力资源投资计划:招聘、培训等. 年度工作计划所规定的各项工作任务是通过一定的计划指标来实现的，其指标就是集团在计划期内 在生产经营活动方面应该达到的目标和水平． 各功能单位依据集团总部年度计划、各种计划会议纪要并结合本单位实际情况制定本单位月度工作 当年12月集团总部计划管理处依据经营战略方针编制下一年度工作计划并于次年1月