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三、管理四大职能 计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置； 组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立； 领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握； 控制工作：检查和监督，着力于纠偏。 四、管理者的概述 4、管理者的技能 技术技能：专业知识和技能 人际技能：沟通交流能力 概念技能：复杂情况概念化、抽象化 基本观点：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。 包括：泰罗——科学管理理论 法约尔——一般管理理论 韦伯——官僚组织理论。 行为管理思想 定量管理思想 基本观点：有效管理的关键在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与效益。 定量管理思想特点： 把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率； 力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案； 各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段。 权变管理思想　 基本观点：世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。 权变管理思想的特点： 把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究 希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合 2、中国的管理思想及其发展 中国古代的管理思想 中国现代管理思想的发展 一、计划概念及其分类 一、若干基本概念 1、组织：组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合 3、组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程 5、组织关系 在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。 组织中的三种不同性质的权力： 直线权力：组织中上级指挥下级的权力； 参谋权力：组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力； 职能权力：根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。 2、授权的基本原则 明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作； 职、权、责、利相当。 保持命令的统一性，不交叉授权和超级授权； 正确选择被授权者。因事择人、视能授权。 加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。 四、激励基本原则 唯一恰当工作，激发员工内在的工作热情 正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环 掌握批评武器，化消极为积极 加强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进取精神 五、常见的组织结构形式 1、直线-职能制 厂长 一班组 二班组 三班组 工艺科 质检科 二车间 三车间 一车间 人事部 财务部 供销部 开发部 直线－职能制是以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理。 直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权； 职能部门作为上级直线管理人员的参谋与助手，主要负责提建议、提供信息。 2、事业部制 工厂A 工厂B 技术部 销售部 采购部 总经理 人事部 财务部 开发部 投资部 事业部A 事业部B 事业部C 事业部制是对内部具有独立的市场或产品、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 事业部一般按产品或地区划分，具有独立的产品和市场，拥有足够的权力，能自主经营，并实行独立核算、自负盈亏 3、模拟分权制 总经理 人事部 财务部 供销部 开发部 第二生产阶段 第三生产阶段 第一生产阶段 A车间 B车间 工艺科 质检科 计划科 模拟分权制按生产区域或生产阶段把企业分成为许多“组织单元”， “组织单元”拥有较大的自主权，有自己的管理机构，各个“组织单元”之间按内部的“转移价格”进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，从而促进各“组织单元”改善经营管理。 4、矩阵制 总经理 销 售 部 生 产 部 开 发 部 项目组A 项目组B 项目组C 采 购 部 矩阵制既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。 第五讲 领 导 第一节 领导的本质和职责 一、领导和领导者的概念 领导：是指带领和指导群众实现共同目标的各种活动的总和过程。 领导者：指担负领导职责、负责实施领导过程的个人。 领导定义包含三个要素： 领导者必须有部下或追随者 领导者拥有影响追随者的能力或力量 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标 领导者 群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面 。。。。 管理者 组