家具行业平衡计分卡实务（ppt33）.ppt

(海量营销管理培训资料下载) 平衡计分卡实务 目录 概述 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系； 平衡计分卡是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体； 平衡计分卡是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。 卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 如何使用—先期准备工作 根据企业所处环境及自身资源进行战略定位，确定战略目标； 在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识； 从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队 （注：团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。） 如何使用—实施流程（一） （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 如何使用—实施流程（二） 如何使用—指标体系 如何使用—指标体系（一） 如何使用—指标体系（二） 如何使用—指标体系（三） 如何使用—指标体系（四） 如何使用—指标体系（五） 如何使用—数据处理流程（一） 如何使用—数据处理流程（二） 如何使用—数据处理流程（三） 如何使用—数据处理流程（四） 如何使用—数据处理流程（五） 如何使用—数据处理流程（六） 如何使用—数据处理流程（七） 如何使用—数据处理流程（八） 如何使用—数据处理流程（九） 如何使用—数据处理流程（十） 案例-概况 案例-战略目标及指标体系设定 案例-数据处理流程 案例-数据处理流程 案例-数据处理流程 案例-数据分析 案例-数据分析 案例-数据分析 案例-数据分析 案例-数据分析 案例-项目计划 表1 财务指标构成 图：顾客满意度变动图 概述 如何使用平衡计分卡 ●先期准备工作 ●实施流程 案例 ●指标体系 ●数据处理流程 表1 财务指标构成 指标分类 财务指标 顾客指标 内部运作流程指标 学习创新与成长指标 表1 财务指标构成 表1 财务指标构成 表1 财务指标构成 RD:科学研究与试验发展 表1 财务指标构成 表1 财务指标构成 指标选取原则 不同的企业根据具体情况，选取关键性指标！ 表1 财务指标构成 概述 平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第一类是定性的指标如 “与顾客关系的程度”，第二类是定量的指标，如 “财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。 表1 财务指标构成 平衡计分卡历史数据处理流程图 表1 财务指标构成 定性数据的处理 定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。 为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。 用加权平均的方法对调查结果进行计算。 表1 财务指标构成 定量指标的处理 定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。比如说表5中Metro Bank的评价指标，顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。 此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。 表1 财务指标构成