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(海量营销管理培训资料下载) 企业人力资源职业资格培训之招聘与配置（理论） 本次培训提纲 员工招聘与配置 招聘准备 招聘实施 招聘活动的评估办法 劳务外派与引进 理论考试分数比例 1、起草人员招聘与配置（4） 2、招聘准备（3） 3、招聘实施（3） 4、招聘信息与人员信息管理（4） 5、劳务外派与引进（2） 共 计：16分 招聘过程管理（324） 招聘目标（3） 弥补空缺岗位 提高员工整体质量 企业发展战略需要 招聘的前提（2） 人力资源规划 工作描述与工作说明书 招聘的过程（4） 招募、选择、录用、评估等 招聘过程示意图 确定招聘原则（4） 效率优先原则：以尽可能地的招聘成本录用到同样素质的人员 依靠证书进行筛选：证书与能力的关系 利用内部晋升制度：职业生涯设计 双向选择原则 公平公正原则：就业歧视 男女平等问题、个性问题、个人长相问题 年龄问题、阅历问题以及经验问题 文凭问题、个人偏见问题 确保质量原则 人尽其才、用其所长 优化配置员工能力→ → → 人员配置主要原理（5） 要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。 能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。 互补增值原理:1＋12 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。 弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。 工作岗位信息分析（26） 工作岗位信息分析的步骤 确定分析的主要内容：6W＋2H 选择岗位信息以及收集者（4＋3） 工作分析信息来源：书面报告、任职报告、同事报告、直接观察等 信息收集者：工作分析人员、任职者、上级主管等 工作分析的基本方法：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志、工作实践、典型事件法等（6） 工作分析方法（5） 观察法 直接观察法 阶段观察法 工作表演法 面谈法：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈 问卷调查法 问卷的方式：封闭式与公开式 问卷的设计：问题明确，答案准确，不使用模糊词句 问卷的统计与分析 典型事例法：典型工作与典型员工的方法 工作日志法：工作日记制度的建立与管理 工作分析之个人重点法（2-1） 以个人特征为重点的分析方法——职位分析问卷PAQ法 是一种结构化、定量化的分析方法 每个问卷包括六个部分：信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征等 优点： 可用于不同的组织而不用修改 工作分析比较准确 缺点： 时间成本较高，不适用于非专业人士 工作分析之岗位重点法（2-2） 以岗位为重点的分析方法——功能性工作分析法FJA 以员工所发挥的功能与应尽的职责为核心，列出收集并加以分析信息类别来规定工作分析的内容。 对培训的绩效评估有用，但是工作过于细致等 招聘申请表的设计（6） 招聘申请表的设计 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历与经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 能力阐述与证明 其他 招聘申请表样本 招聘渠道选择 选择渠道的主要步骤（4） 分析单位的招聘要求 分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择合适的招聘方法 高级人才的主要招聘渠道 管理人员 特殊人才 技术员工的主要招聘渠道 普通员工的主要招聘渠道 参加招聘会的主要技巧（6） 准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与有关的协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作 内部招聘的方法（6） 推荐法 布告法 档案法 建立员工职业生涯渠道 竞聘法 第二梯队的建设 外部招聘的主要方法（5） 发布广告 广告文案的起草 广告文案的批准 媒体选择 招聘组织与准备 招聘的接待 招聘后的工作 借助中介 人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司 上门招聘 熟人介绍 内部员工 建立关系网 其他方法 初步筛选技巧（4） 简历筛选办法 分析简历结构 重点看客观内容 判断是否符合标准 审查简历的逻辑性 对简历的整体印象 筛选申请表 判断应聘者的态度 关注与职业相关的内容 注明可疑之处 笔试方法 笔试的适应内容 笔试的优缺点 笔试的命题 阅卷与成绩复核 人才测评技术的应用 面试的实施与技巧（3） 面试基本步骤 准备工作 开始阶段 正式阶段 结束时刻 面试评估阶段 面试问题设计与准备 面试问题设计技巧 常见面试问题 面试提问技巧 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 面试过程应注意的问题 面试过程与管理 初步面试 需求部门面试 确认面试 不同级别应聘人员的面试方法 管理级别 技术人员 员工级别 面试目标与管理 明确的面试目标 情景面试方法 模拟情景面试 回忆情景面试 面试中的忌讳 面试人员话语过多 先入为主