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公开选拔之案例分析 案例1： 某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。 李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。 在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。 这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？ 问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？ 【答案要点】： （1）李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。 （2）李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1：13的幅度严重失衡。 （3）王强的问题是：第一，横向部门设置过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性。 （4）正确的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。 案例2： 牛建奎担任某市市长后，根据该市的资源、区位以及文化优势，主张紧紧抓住西部大开发的历史机遇，大胆引进外资，发展经济。这一主张得到了市委、市政府的肯定。于是，倡导和鼓励引进外资，开创全市对外开放新局面成为全市经济工作中的一个突破口。该市的金沙药业公司为更多地占有市场份额，决定进行二期技改，但工程缺乏大笔资金。经多方努力，1000万美元的外资可望引进。由于引资心切，加之前景看好，又符合市委意图，应外商要求，牛市长、市财政局局长遂在担保书上签字盖单。药业公司引进这笔资金后，二期技改工程顺利竣工。不料，周边省市的同种新药产品捷足先登，迅速挤占了金沙药业的市场份额。眼看合同期到，药业公司在偿还了外商700万美元后，再无力偿还剩余的360万美元（含利息）。于是，外商将市政府、市财政局以及金沙药业推上了被告席。 案例思考：企业融资，政府（市委）该不该担保？为什么？政府（市委）为企业融资进行担保该不该负责？为什么？ 【案例点评】： 本案例是一起具有典型意义的涉外经济的活教材。积极引进外资，振兴当地经济无可非议，但在市场经济条件下，政府（市委）决不可随意对企业行为大包大揽，以致产生不良后果，有损政府（市委）形象。市场经济是法制经济，政府（市委）既然为企业融资担保，就等于承担了企业融资的风险。政府官员要严格依法行政，转变职能，真正实现政企分开；政府官员要努力学习涉外经济知识，尽量回避引资风险，努力营造引资的良好环境；政府官员应克服心浮气躁、急功近利的心理，严格按国家有关法律法规来规范自己的行为。 案例3： 孙建峰经过公开选拔，出任某局局长。经过深入细致的调查研究，党组针对后勤工作管理混乱、人浮于事、浪费严重的实际，研究制定了《关于机关后勤工作的改革方案》。在机关后勤工作改革动员大会上，局里特意邀请了上级主管部门的一位领导出席并讲话。大家没料到该领导由于不了解这个改革方案及其内容，当场对这个改革方案中的有关条款与措施提出了严厉的指责。顿时，全场哗然，主席台上的局领导们也显得束手无策。在会议无法正常进行下去的关键时刻，孙建峰沉着镇定，讲了一番非常得体的话，从而使会议圆满结束。