1100095管理学概论_控制_1009.ppt

检查纠偏 浙江大学管理学院 周洁红博士、教授 E-Mail：runzhou@zju.edu.cn 一、案例分析：为什么没有取得预期效果？ XX是一家已创立七年的公司，在这七年中，由于开发出了能够较好地满足市场需要的产品，企业取得了较快的发展，年销售额已超过8000万元，人员规模也由当初的7人发展到目前的150多人。 但从二年前开始，尽管公司由于能够不断地推出新产品，年销售额仍能保持20%以上的增长率，但增长速度已明显减慢。公司领导发现：尽管员工的待遇比以前有所提高，在行业中也处于中上水平，但员工的积极性还不如以前，公司创业时那种艰苦奋斗、团结协作和奉献的精神不见了，取而代之的是铺张浪费、部门主义和相互推诿。 面对这种状况，公司领导层经过认真考虑，决定加强管理，组建了专门的职能管理部门，如人力资源部、品质部等，并聘请了相应的管理咨询公司提供指导帮助。在这两年中，公司在咨询公司的帮助下，进行了组织结构的重新调整，并组织制定了各部门职能说明书和各岗位职责说明书；为了调动员工的积极性，根据新的岗位分工，调整了员工的薪资，员工平均加薪10%；为了增加员工工作的压力和加强对员工的控制，公司参照国外公司的做法，对员工实行了定期的全面考评；通过了ISO2000质量论证体系的论证，明确了各项业务流程和各类工作表单，并每年进行管理评审；建立了每月一次的员工培训制度，聘请相应的老师来讲课，以扩大员工视野、提高员工素质。应该说，一般公司加强管理的措施该公司基本上都做了，公司领导对管理也非常重视，化费了不少的精力。 但实际上，公司的状况并没有因此而得到改善。尽管员工的报酬比以前又有所增长，员工的积极性并没有因此提高；尽管制定了各部门的职责，但相互推萎的现象并没有减少，只不过以前说得最多的是不知道该谁做，现在说得更多的是因为其他部门不配合；全员全面考评到最后流于形式，并没有能够真正起到奖优罚劣和提高员工工作业绩的作用；尽管通过了质保体系认证，但并没有对其实际的业务流程产生任何影响，质量问题照样经常出现，客户投诉也没有减少；每月的培训并没有取得什么效果，反而因为员工经常请假、逃课以及请不到老师而难以为继。 公司领导想不通：为什么我们这么重视管理，而且把平时听到的专家们认为应该采取的管理措施，都按照咨询公司的建议做了，却取不到应有的效果呢？ 二、理论讲解：管理与控制 案例中的问题抽象成理论问题就是： 管理成效受哪些因素的影响？ 为此，我们必须了解： 管理系统的构成 控制对管理成效的影响 控制的原则与方法 案例分析结果归纳：管理是一个系统 所采取的各种管理措施之所以没有取得预期的效果，最主要的是因为我们缺乏对管理的正确认识，没有建立系统的科学管理的平台。 管理是一个系统： 管理是一个由各环节、各部分相互影响相互作用所形成的一个整体。 系统整体成效取决于系统内部各部分之间的协调程度。局部最优不等于整体最优。 科学管理平台的构建 组织目标的实现 员工的积极性 个人目标实现程度 （理念体系） （激励体系） 组织目标的制订 个人需求 （目标计划体系） （ 报酬体系） 任务的分解 职责的明确 客观的考核 公平的奖惩 （职权体系和业务体系） （考核体系） 六个体系间相互关联，形成一个系统 理念体系（是非准则）：说明在这个组织中主张什么、反对什么，体现了一个组织的个性。 目标体系（行动指南）：说明组织要干什么，希望做到怎么样程度，是组织中一切成员的行动指南。 职权体系（目标的分解） ：说明为了完成目标，各部门、各岗位要做什么，要求做到何种程度。 业务体系（协调准则）：各项工作应怎样开展，各岗位应怎样履行职责，组织如何来协调各项工作。 考核体系（控制手段）：说明怎样来检查各岗位职责履行情况，怎样算好、怎样算不合格。 报酬体系（动力源泉）：回答为什么要做，做好做坏有何区别。 中国企业控制上普遍的问题 控制是一项重要的管理职能 现代控制产生的原因 控制系统的构成 三类不同的控制 控制的基本前提 控制基本过程 控制的基本原则 三、行动：中国企业中的绩效评估 随着企业走向科学规范管理，企业在明确各部门和各岗位的职责，确立合理的分工和明确的协作体系，并建立相应的报酬激励体系以后，必须会进行考核制度的建设，以检查各项职责的履行情况，并保证分配基于业绩。 但在实践中，人们对于为什么要考核、怎样进行考核才能达到考核的目的和保证