二零一六年9月17-18日 北京-辽宁大厦.docVIP

2015年9月17-18日 北京-辽宁大厦 当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么战略人力资源管理实践应如何落于实处？战略性人力资源管理有哪些模式？应运用哪些系统思维和战略管理工具？这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。 ?互联网时代带来企业变革，很多大型知名企业规模也越来越大，却为什么危机重重？根据《世界经理人》的必威体育精装版调查，70.5%的企业缺乏战略管控能力，特别是战略管控的关键点把握不清晰，44.8%的集团无法通过总部职能部门对子公司进行有效管控。之所以产生这样的短板，就是因为这些置身于新商业环境中的企业，还没有捕捉到集团管控的变化，还没有找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的能力。集团管控的核心要义指大中型公司总部或高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业发展的管理需求。集团化管控策略运用恰当与否，是企业能否更好地梳理内部关系、分配部门权力进而扩张的关键。根治管控问题，必须深入了解企业管理中存在的问题、母公司如何对子公司的运营实现有效监控，总部公司的权力边界如何划分、什么样的组织架构能适应管控的要求、管控结构可以通过怎样的方式协调行动等。中掌握战略性思考的两个条件：基于未来的思考；基于人性的思考；明晰人力资源管理管什么：组织与工作系统；文化解决人的问题，组织解决的是工作问题。知晓选人、用人的两个标准：能力与忠诚。能力可以通过培训和工作获取；忠诚需要时间培养；学会人力资源管理制度设计的五要素模型：战略、组织、人力资源、制度管理、文化整合；运用工作分析：把一项复杂的工作尽量分解为最简单的工作单元；用同一把尺子衡量岗位的价值，以确定岗位的薪酬水平；以及工作评价的4个指标：责任、知识技能、努力程度、工作环境。学会构建企业文化建设系统包括：规范和行为准则；员工激励系统——员工职业发展、薪酬管理系统、企业控制系统（目标与部门控制系统、业绩改善提升系统）； 许玉林教授是我国人力资源管理咨询领域的创始学者之一，自1990年起，曾先后 为北京时代集团公司、北京紫竹药业股份有限公司、东阿阿胶股份有限公司、伊利集团股份有限公司、南京双登集团公司（上市公司）、中国人寿广东、深圳航空公司、珠海恒通置业股份有限公司、郑州日产汽车股份公司（合资）等数百家企业提供不同形式的组织设计、人力资源管理、人才评价等管理咨询、培训和顾问工作。 白万纲 中国首席集团战略与集团管控专家； 国务院国资委、多个省市国资委管控顾问国务院国资委、北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等30余省市国资委管控顾问； 多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团； 多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等； 多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授；互联网时代下2)公司战略与人力资源战略3)平衡计分卡与公司战略4)人力资源与非人力资源管理者在人力资源管理中的角色定位5)成功高效的人力资源系统设计与规划6)企业组织演变7)不同的管理模式显示不同的管理特性8)企业增长强迫组织调整9)管理观念与企业组织设计10)哪种组织的功能与职责是必要的11)集权与分权的不同组织设计 12)组织与岗位设计原则13)组织机构图与人力资源地图14)企业总部功能的划分和运行界面15)如何降低人力资源成本 16)如何避免推诿扯皮？17)如何解决人力资源开发能力差，员工培训实效不佳的问题？18)如何招募和留住关键人才？19)如何让组织工作与现代人力资源管理体系有效衔接？20)如何让HR体系“跑”起来？ 《互联网时代下互联网化对管控的冲击 集团为什么管控—集团的优势和效益到底何在 适应跨行业，跨区域，跨所有制背景下的发展 高杠杆化，高平台化，高共享化 互联网化对管控的冲击—互联网化带来了怎样的挑战与悖论 去中心化冲击了管控原有的中心化 商业民主化冲击了管控的平台化，顶层化 互联网时代下为什么尤其需要管控---不是简单的授权，激励，一线自主就可以了 传统产业转型升级不能靠破旧立新，不能搞休克式疗法 大中型集团的运作核心仍然是母子权力冲突，不能搞简单的信任授权 传统业务的增长仍然需要强大的市场压力传递，还不能靠创