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新品制胜---NPD成功的14个关键因素 2003年5月 缘起 一个项目---研发管理项目 一次培训---产品经理实战培训 一本书---winning at new products OK,LET’S BIGINING 一个问题：一个新产品从酝酿到上市产生利润会经过那些过程？ No.1独一无二的产品：将独特的感受和别无二致的好处带给顾客 延伸的思考： 1、以顾客的角度定义“独一无二”和“卓越”、”实惠“（需求和想法） 2、进行竞争产品分析 3、反复进行各种测试 No.2坚持以市场为导向－－以市场为驱动并以顾客为主 忽略顾客会导致灾难 倾听顾客的声音－－是产品设计决策的一部分，不是事后分析的一种手段 边走边倾听 No.3完成家庭作业－－在项目开发前阶段开始前 一种不由自主的默契－－－跳过前期工作。（产品开发前期活动的缺陷会更容易导致新品走向失败） ”欲速则不达“－－－认为”前期工作会大大拉长新品开发周期“的观点是错误的。 产品概念很少能够从始至终保持如一－－－”不是我想要的产品“ No.4及早进行明确的产品和项目定义：输家和赢家的主要不同点 项目组所有的成员都能明确一致地说出产品的要求吗？ No.5正确进行市场导入-----一份切实的营销计划 营销企划是新产品流程的组成部分 营销企划必须在新产品的项目较早阶段开始（可以在开发开始前就适当展开） 营销计划应建立在有根有据的市场信息的基础之上 No.6良好的组织架构、设计和氛围是成功的关键 不是一个部门的演出（市场、技术、供应、生产、销售、品质、服务） 常用的三种组织设计： 平衡矩阵 项目矩阵 项目团队 No.7高层的支持 总经理是”幕后“的推动者 总经理必须形成一种关于产品创新的远见和战略 总经理必须给项目团队充分的授权 No.8 发挥核心能力的杠杆作用 不是金刚钻，别揽瓷器活－－”我能做的了吗？“ No.9定位于有吸引力的市场 市场潜力 竞争状况 No.10强硬的生杀决策观点－－优化资源配置 No.11新产品的成功是可控的---执行力（执行质量） 其实是两个问题： 该做的事都做了没有？ 做的事做好了没有？ No.12资源必须到位 有多少的资金？ 有多少的人？ 能有多少的时间？ No.13正确的速度观 速度是一种重要的竞争武器，速度产生竞争优势 但速度只是一个中间目标：是实现利润率的一种手段 （延伸思考）如何缩短项目开发周期？ 第一次就把它做好 节省下游的时间：充分的准备工作 围绕一个多功能的团队进行组织 平行推进 优选和集中 No.14规划良好的新产品开发流程 * 于是： 断章取义 现炒现卖 初筛（initial screening） 前期市场评估（preliminary mkt assessment) 前期技术评估（preliminary tech assessment) 详细的市场研究（market studies) 开发前的商务和财务分析（business analysis) 产品开发（product development) 内部产品测试（in-house tests） 顾客产品测试（customer tests) 试销(test market/trial sell) 试生产/小批量生产及运营（trial production) 进入市场前的商业分析（Pre-comm bus analysis） 生产/运营启动（production start-up) 产品上市 (market launch) 大致包括13个过程： 对于顾客来说，有没有与众不同的特质？？？ 能比竞争对手更好地满足顾客的需求嘛？ 产品具备相应的高质量吗？ 用竞争性产品解决顾客的难题 降低顾客的成本 具备革新特性或很新奇吗？ 怎样的产品才算“独一无二”、“卓越”？ “随心开”能打几分？厨贝呢？ ”以市场为导向“－－－说到不等于做到 产品定义查检表： 项目范围：在什么样的范围内进行开发－－单一新产品/系列新产品/开发平台？ 目标市场定义：产品到底是针对谁的？ 产品概念：产品将是什么样的，有什么功能（以顾客的语言描述） 定位策略：潜在的顾客会对产品有什么想法？怎样定价？ 产品特征、品质、表现数据及高水平的规格说明 促使大家关注前期工作 将定义作为一个交流的工具和指南 项目小组会有一套明确的目标 氛围和文化： 奖励、鼓励创造和革新 禁止对失败进行惩罚 但是： 不要让总经理过多的介入具体的事务 很重要要的两种类型的杠杆：技术杠杆/市场杠杆 市场营销杠杆作用增强 市场适应性差 市场适应性中 市场适应性高 技术杠杆作用增强 技