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BPR项目规范 阶段 步骤 工作任务 提交结果 1. 项目准备和启动 当项目不大时，此阶段尽量简化，但关键要点必须确认； 1.1 项目准备 ???????? 了解客户情况，确定客户的关键业务，并评估不进行变革的后果。 ???????? 确定关键重组过程。 ???????? 确认工作内容。 ???????? 由关键利益相关组成项目指导委员会。 ???????? 在签订咨询合同以前，关键业务和过程一定都讨论过，在项目准备阶段只是确认以前口头商定的内容； ???????? 项目领导委员会SCM一般由企业高层领导和咨询公司领导组成；项目小组由双方中层组成； ? 1.2 准备项目计划 ???????? 确定项目范围。 ???????? 制定可考核的目标。 ???????? 制定高层面的时间表。 ???????? 取得高级管理者关于项目目标和范围的一致意见。 ???????? 即，准备详细的项目进度计划，并提交SCM批准； ???????? 项目计划书 1.3 建立项目团队 ???????? 选择咨询顾问和外部专家。 ???????? 对团队进行培训，介绍项目目标和工作范围。 ???????? 准备客户沟通计划（事先要评估沟通需求；不宜轻易提出；不要使客户期望太高） ???????? 召开项目启动会议。 ???????? 即，建立项目组，并经SCM确认； ???????? 项目启动会议文档 2. 现状分析研究 2.1 项目调研，明确需求 ???????? 根据项目范围、目标，研究其他企业的案例。（不要对客户做出这样的承诺，有时很难做到） ???????? 以确定客户当前和未来需求为中心内容，进行客户访谈。对员工和管理层进行访谈，了解问题，访谈要有计划，而且每一个阶段要有结果； ???????? 集体讨论转变思想。转变思想需要大量工作 ???????? 了解管理层对未来业务流程的期望。（关键！） ???????? 了解对软件系统的需求。需要做需求分析，针对各个部门分别提出需求列表；以后按照列表对照软件功能打分； ???????? 查阅文献资料，了解行业趋势，寻找最佳实践。慎重 ? ? 2.2 建立现状模型 ???????? 对管理层进行访谈，了解存在的问题。 ???????? 绘制高层面的现状业务过程图，收集绩效数据，确定差距。（应该在2.3） ???????? 绘制关键业务流程的详细过程图；叫客户来画；而且是针对关键流程； ???????? 现状业务过程 2.3 现状分析 ???????? 分析和确定现状业务过程中的瓶颈问题。听听客户高层的意见，拜访外部有关专家； ???????? 分析潜在风险。（值得关注和研究；目前中国企业最可怕的问题是没有风险防范机制，很多企业转眼之间就死亡了，有时不是经营问题，而是对巨大的风险和陷井没有察觉；） ???????? 召开项目指导委员会会议，提出过程改进意见。 ???????? 现状业务过程分析报告 ???????? 风险分析报告 3. 业务过程重组 3.1 确定未来业务过程和组织框架 ???????? 与利益相关者（管理层）进行沟通，绘制企业蓝图（什么蓝图？应该是高层的战略性蓝图）。 ???????? 分析现有组织架构。确定组织结构重组方向。设计新业务过程的方案。“为客户创造价值”，这是核心；但实际过程中难以操作；此过程宜小心，不要使客户期望太高；必要时寻找外援；应该在此提出重组的大的构架，此时必须体现出咨询价值，客户才会确认；企业重组没有标准答案，能够解决几个有意义的问题就可以，如库存；有时提出好的问题清单，就能够相互启发产生解决问题的思路； ???????? 召开项目指导委员会会议，讨论重组方案 ???????? 组织结构和业务流程重组方案报告 3.2 培训项目组设计未来业务过程 ???????? 向项目组明确重组方案。 ? ???????? 培训绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格和程序的方法。（要给予必要的咨询引导，否则，画出来的东西和岗位职责及操作手册不过是现状的翻版；） ???????? ? ? 3.3 定义未来过程模型 ???????? 绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格（由客户绘制，咨询顾问辅导）。 ???????? 客户绘制的未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格 4. 审核批准 ? ???????? SCM对客户项目小组的工作结果进行审阅。 ???????? 咨询顾问提出修改意见。 ???????? 由客户进行修改。 ???????? 召开项目指导委员会会议，确定未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格 ???????? 向高层管理者提交工作结果，并取得一致意见。 ???????? 经审核的未来过程、过程操作