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B2B战略的诱惑.pdf
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B2B战略的诱惑
文/张东利
随着一家远在合肥的“晶弘冰箱”开 为什么近年来一些家电企业从空调、 业结构,通过并购和成立医药生产、研发
始完成对格力电器在全国两万多家专营店 电视等专业化领域发家后,就迫不及待地 和销售企业,构建了从药材种植到零售的
的渠道布局,格力多元化再一次成为市场 进行多元化布局呢?实际上,这其中除了 完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化
关注的焦点,这家以专业化运营著称的企 少数企业家的“急功近利”心态之外,大 工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙
业也最终禁不住“多元化带来的规模化增 部分还是基于对中国家电业特殊国情的 漠为核心,最终构筑起煤炭、电力、PVC化
长”的诱惑,开始了其多元化的初步战略 考量:一方面面临着跨国巨头的重重压 工、水泥一体化的循环经济产业链,利用
尝试。 力,另一方面还要面临国内城乡二元化的 沙漠推动了循环经济。
市场现状,只有先做大规模存活下来,才 第二种,战略投资。此种情况一般
多元化扩张 能拥有在核心技术创新、全产业链打造、 上市公司涉足的比较多,如巨星科技,作
格力电器自身定位是全球最大的集研 从制造向创造升级转型等源源不断的资源 为我国手工具生产龙头企业,不断进行行
发、生产、销售、服务于一体的国有控股 支撑。另一方面,在各家家电企业所处的 业内外的战略投资,2011年通过其控股股
专业化空调企业,其营销模式为B2B+B2C, 当地政府,也希望通过企业的做大做强带 东—杭州巨星投资控股有限公司成功收
近年来因其在品牌营销方面的专业化战略 动当地制造产业的发展,拉动当地就业、 购中国叉车行业的排头兵企业—浙江杭
使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此 税收等经济的增长。“先大后强、先存活 叉控股股份有限公司;2012年,又通过全
次并非是格力电器首次进行多元化尝试, 后发展”已成为过去30年中国家电企业在 资子公司香港巨星国际有限公司从二级市
一直未曾正身的小家电业务就属格力电器 “一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛 场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制
多元化的第一站,受到春兰、澳柯玛、TCL 起于全球市场的特殊成长模式。而通过格 品制造业中的龙头企业—卡森国际控股
等一大批家电企业在多元化扩张过程中的 力的多元化战略转型事件也引发了我们对 有限公司10%—13%的股权……这些都属通
发展之殇影响,让多元化一度被演绎成中 于B2B企业多元化之路的一些思考。 过战略投资实践多元化的案例。
国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始 B2B企业多元化的方向主要分为两种
终拒绝承认格力小家电业务,以保住格力 情况:第一种,品牌延伸。在家电行业中 多元化与专业化
电器的“专业化空调运营商”的声誉。而 如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行 应该说,多元化与专业化,从来都不
对于晶弘冰箱,董明珠也只承认这是“格 多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该 是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模
力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全 在主业做强的前提下,向相关领域进行品 式就十分考验企业的战略眼光了。B2B企业
国最大的渠道商运营平台—北京盛世恒 牌延伸。同时,品牌延伸中也包含有产业 多元化道路从来都没有一成不变的模式和
兴国际贸易有限公司,是晶弘冰箱的最终 链衍生战略。如亿利能源就是这方面的典 经验,B2B企业要实践多元化战略,不但需
投资方,这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收 型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起 要准确判
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