小家电品牌全国营销策划方案.docVIP

小家电品牌全国营销策划方案 业务编号：1089101 业务名称：小家电品牌全国营销策划方案 策划作者：子牛 策划单位：诸葛世家团队工作室 小家电品牌全国营销策划方案 阶段性销售战略方案： 第一阶段：大户主导，散户补充小家电行业发展初期，中国还是巨大的买方市场，渠道类型单一，终端覆盖能力不足，原有的百货渠道是产品分销的主力渠道，经销商大多为国有五交化公司、工贸公司、百货公司等批零兼营的大户。厂家的销售人员数量稀少，不了解当地市场，必须要依托客户渠道进行有效分销。在这个阶段中国小家电行业，乃至中国的家电行业都是同一个模式，那就是依托大户进行销售，对客户的要求就是有完善的分销渠道和充裕的资金，说穿了，市场上就那么几个客户，拿下客户就是拿下市场，谁和客户关系铁，谁就能最有效率地进行分销，厂家对于市场无投入、无管控、无推广，也没有指标要求。随着市场经济的发展，家电批发市场成为家电销售的另一个主渠道。以二级经销商和散户为主，他们不断弥补和蚕食因大户能力不足、意识不强、辐射范围不够所让出的市场区域。由于增长的需要和客户能力的不足，厂家开始逐步介入市场的管控当中。但这时的主要工作仍然是市场开拓，小家电企业之间没有过激的摩擦，大多数企业都存在营销重心过高，无法深入区域市场的问题，只有部分优秀的企业开始审视自身的渠道结构，注重开发区域市场，看到市场上的巨大空白，对规模的渴求促使这些企业开始重新梳理自身的客户结构。这些企业就是我们能够看到的美的、格兰仕等明星企业。可以说，这个阶段是中国的民营小家电借计划经济体制的“鸡”来生自己的“蛋”。 第二阶段：群雄并起，终端为王在这个阶段，原有的分销体系彻底成为企业成长的障碍，大而无当，思路老化，将销售人员不放在眼里，厂商博弈的过程中产生了大量的资源消耗。由于分销渠道效率低下，大量的小家电企业却没有修整自身的客户系统，所以止步于此。而小家电企业之间的差距也就是这时拉开的。在这个时期，美的、格兰仕等一批优秀小家电企业开始从二级客户中选拔有思路、有资金、有企业归属感的成员进行专业化培训，力图扭转因为大户的衰落而导致的市场分销效率低下。因为有厂家的介入，大量的专业客户开始出现，根据小家电产品特性的不同，这些客户也表现出了不同的专业能力，生活类家电，如微波炉、电饭煲等产品更强调客户在终端推广和演示的能力，季节性家电，如电暖气、电风扇等更加强调客户自有资金实力，二级渠道回款能力和多点密集分销能力，厨房家电如“烟灶热”等更加强调客户的售后服务能力，在厂家的要求下，整个小家电分销体系开始分化，出现专业类客户，彼此之间产品、区域交错，群雄并起。麦德龙、家乐福、沃尔玛等洋超市登陆中国更加加剧了客户之间优胜劣汰的过程，也使得客户的专业性有了进一步提升，出现了专门操作某个系统的专业经销商。而随之而来的就是苏宁、国美，包括现在基本上已销声匿迹的“中永通泰”等，中国家电市场终端化在一夕之间来临。多数厂家在这个变化面前没有积极主动地应对，仍然依托客户进行分销，殊不知，由于卖方市场的形成，这时市场资源配置权已经从厂商转移到终端，抢占终端，直面消费者才是这个时期的王道。而美的的小家电在这个时期，随着终端的普及在消费者心中形成了较大的影响。方太、老板、帅康、AO史密斯等企业原本在批发市场和超市已经无法生存，但是由于家电连锁的兴起，原有的分销策略变成了高（成本）开高走（销量），高（形象）举高打（促销），一举扭转了原有颓势，在消费者心目中树立了高端品牌的形象，使同类其他企业至今无法超越。这个阶段是终端为王的阶段，进场费、展柜费等名目繁多的费用种类也走入到行业的视线，许多企业对其深恶痛绝，但是殊不知这是行业发展的必然结果，谁能最有效率地配置资源，谁就能对资源有更大的掌控权，哪个终端可以贴近消费者，哪个终端就可以胜出，哪个企业与终端可以无缝对接，哪个企业就可以做大。这里我们再看一下海尔的案例。海尔工贸是形式上属于海尔集团的独资企业，其销售模式基本上属于体内循环，资源自生。其终端渠道类型相对来说比较单一，即家电连锁+超市连锁+专卖店系统，但是海尔家电的销售额却一直在国内稳居老大位置，这得益于海尔与国美和苏宁分别成立专属的对口部门甚至合资联采中心，并在这个机制和制度上进行全面对接。 第三阶段：竞争趋稳，厂商共建终端成本日渐升高，经销商成分五花八门，经营利润逐步走低、终端价格一路跳水。由于家电连锁的快速扩张，行业新进者的轮番资源轰炸，曾经是黄金行业的小家电也成为价格战的焦土。美的和格兰仕的价格之战直接导致整个行业第三名以下的企业集体退