China Dealmaker 收购欧美企业技术的评估误区.pdfVIP

收购欧美企业技术的评估误区（摘选） ［2013.01 总第48 期］ 添加时间:2013-1-31 作者:傅成 受到几轮金融危机以及债务危机的打击，欧洲、美国的很多企业都陷入了前所未有 的困境之中。在目前艰难且不确定的市场环境下，即便是一些利润不错、每年的业 绩都还有所增长的企业，也都在目前艰难且不确定的市场环境下开始考虑通过并购的 方式借助大企业的财力和新兴市场的活力使企业得到更好的发展。此外，由于全球 资本市场的大幅萎缩，这些标的企业的市场估值和其所有者对估值的心理预期也随之 大大降低。因此，对于希望扩大规模、整合行业、开辟新市场新业务并获取先进技 术的中国企业来说，目前的并购市场中有很多物美价廉的潜在收购目标，对有资金实 力的中国企业而言，现在是一个绝佳的时机。 然而，一直以来，中国企业在通过收购欧美企业获取技术时，总存在一些观念上的 误区，因为很多中国企业在跨境并购时，就是单纯地冲着目标企业的某项特定技术 而去，但现实中我们看到并购交易中的价值驱动因素是多种多样的。此外，即便单从 技术方面考量，欧美企业的综合技术能力也绝不仅仅局限于某项或某几项特定技 术。相反，某项特定的技术可能只涉及到几个关键的研发人员、设备等，根本不值得 中国企业花费上亿美元去并购整个公司，而实际上欧美企业在产品设计、生产制 造、供应链控制、对市场的快速反应能力、产品预研等方面的巨大优势才是促成其在 整体技术领域远远领先中国企业的关键，因此中国企业在评估欧美目标企业技术能 力时一定要重点而全面地关注。具体而言，欧美公司的技术实力通常包括以下几个重 要的方面： 现有专利与专利战略——通常被记录在公开发表的文档中。 实践知识（Know-how ）——采购成本控制、供应链控制、产品设计理念与流程 （欧美企业如何设计出高性能同时又美观、方便、安全的产品，以及如何将产品的设 计与之后的制造、成本控制等环节衔接在一起）。 制造系统——主要涉及欧美目标企业是如何设计并利用其制造系统生产出高品质、 低次品率的产品以满足客户的严格要求，并实现其对市场的快速反应。 下一代产品—— 目前企业正在研发的下一代产品有何特性、未来市场需求如何、研发 进展如何等。 通常而言，专利、文档等公开的资料仅仅展示了欧美企业技术不到20%的实力， 原因很简单，没有任何一个欧美公司愿意把自己大量核心的技术公开给竞争对手。 剩下80%的大量的核心技术则存在于上面提到的实践知识、制造系统、新产品研发 等没有被专利、文档记录的环节中。中国企业在评估欧美企业技术能力时往往局限 于专利以及相关的书面文件，因此我们建议中国企业应该组建专门的技术团队或者聘 请投资银行对目标公司的研发中心、生产线、仓库等进行详尽的实地考察，害羞、 内敛的中国技术人员应该抛开语言、文化上的隔阂，大胆地跟目标企业的工程师、研 发人员、生产人员等进行深入、全面的沟通，以尽可能多地了解、掌握这80%的技 术，此外中国企业也应该跟目标企业的客户深入沟通，以了解到底是目标企业产品的 哪些特性满足了客户的需求，以使其心甘情愿地成为目标企业的忠实客户。欧美企 业在以上这些技术方面均有较大的优势，因此中国企业在对目标欧美企业进行技术能 力评估时，绝不应只局限于某项特定的技术能力，而是应该放宽视野，从整个企业 的高度去进行评估，包括对目标企业从产品研发、设计、采购、存货控制、生产制 造、新产品研发等整个流程中的尽可能多的方面去评估。 对于那些为了获取技术实力而进行跨国并购的企业而言，最合适的研发团队整合方 式不是将国内、国外的研发团队整合成一支队伍，而是保留国内、国外的两支研发 团队，同时彼此保持充分、高效的沟通与合作。比如，丰田和本田公司都将美国市场 的研发工作交给位于美国的研发团队，这些团队设计出的产品无疑可以更好地满足 美国消费者的需求，之后这些设计理念与思想又被整合进位于日本的研发总部。 我们曾经有一个案例，有一家规模非常大的非上市企业，该企业在它所处的国内行 业中属于龙头企业，但与此同时它也有着十分复杂的股权结构，其最主要的两个股东 都是大型央企。 该企业一直计划在未来上市之前完成一桩跨国并购交易，以获取国外公司先进技术 和高端客户，同时也通过合并报表以提高自己的市场价值，从而在上市时 以更少的 股权稀释从资本市场获取更多资金。如果该公司选择在上市之后再进行跨国并购，那 么这一计划将会变得难以执行。首先，在申请上市阶段——报资料、排 队、过