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项目进度计划 计算资源需求计划 根据每一个活动对资源的需求，计算各个单位时间内项目对资源的需求数量。 时间 资源需求量 资源平衡（Levelling） 根据资源计划的分析，可能出现： 资源需求超过可得资源限制数量 或者资源需求量变化比较大，资源管理困难。 资源平衡（Levelling） 通过调整任务的工期或者次序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。 一般地，通过调整非关键路径的活动实现。 向关键路径上要进度, 向非关键路径上要资源 资源平衡 技术工人数量 时间/月 可用资源数量 PERT –活动工期的计算 项目的工期：是关键路线上每个活动平均工期的和 项目的方差 ：是关键路线上每个活动方差的和； 项目的标准差：是项目方差的平方根； PERT –活动工期计算举例 事件1 事件2 事件3 事件4 活动A 活动B 活动C 2，3，6 4，6，8 3，4，6 注：箭线下面的符号表示活动名称，上面的三个数字表示三种可能的活动时间 PERT –活动工期计算举例 项 活动 O、M、P 平均工期 标准差 方差 A 2，3，6 3.33 4/6 16/36 B 4，3，8 6.00 4/6 16/36 C 3，4，6 4.17 3/6 9/36 估计的项目总工期 13.50 1.067 41/36 计算结果： 项目的工期是13.50天，标准差是1.067天。 PERT –活动工期计算举例 试问：项目在14.6天完成的概率大约有多大？ 解法一：直接从标准差图中观察。 解法二：计算完成网络计划的可能性值 ，然后查表求解。 网络计划的计算工期 网络计划的要求工期 资源平衡的其他过程 增员或延长加班时间以增加资源。 延长项目工期，这将增强所有活动的浮动时间(Float)，以增加重新进行进度安排的选择。 削减活动以减少资源需求。 改变网络的逻辑（例如，活动的顺序）。 限制项目范围。 将大项目细分。 输入 工具和技术 输出 .1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 活动清单 .5 活动属性 .6 活动资源需求 .7 资源日历 .8 项目管理计划 .风险注册 .活动成本估计 .1 专家判断 .2 类比估计 .3 参数估计 .4 三点估计 .5 储备金分析 .1 活动持续时间 估计 .2 活动属性 (更新) 2.4 活动历时估算 活动工期估计（1） 根据生产能力信息计算： 活动所需要的资源量=活动工作量/单位资源生产能力 活动工期=活动所需要的资源量/（单位时间可得资源量） 咨询专家 注意： 需要必威体育精装版的知识 源于对项目的理解 考虑新的技术/方法 通过类比 - 举例 与先前的项目类似 – 是其规模的150%，因此也要多花150%的时间 (less learning curve) 通常花3周时间准备一个合同 建设阶段大约花12个月 参数估计 来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平 例如： 25 公里长的公路 – 每公里大约要1个月 50,000线路 – 每月大约10,000 条线 5架飞机-每月一架 2天编写一个存储过程 记住要设定时间 历史信息 项目收尾阶段的一个任务即是收集信息 一些行业公布的图表： 生产能力 所需的时间 记住 – 即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务(对于零碎杂活，要留有冗余时间) 估计的准确性 每个行业在不同阶段 都有不同的精确标准 计划评审法（ PERT ） 美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导弹系统项目 PERT 方法对每个活动的工期有3种估计： 1） 乐观的； 2） 最可能的； 3） 悲观的； 并假定活动工期服从贝塔分布； PERT –活动工期 发生的可能性 可能的工期 高 低 乐观的 悲观的 最可能的 Beta 分布 PERT –活动工期计算 每个活动的平均工期 = （乐观的+4*(最可能的) + 悲观的）/6 每个活动工期的标准差（? ） = （乐观的- 悲观的）/6 每个活动工期的方差 （?2 ） = （（乐观的- 悲观的）/6）2 课堂练习 活动A工时为3天并开始于星期一早晨，4号。后继活动B与A具有完成一开始依赖关系。完成一开始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论? A．两项活动总工时为8