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第1 页 【人力资源管理诊断】中小企业进行人力资源管理诊断的问题 组织是企业经营管理的支撑系统，对企业组织人力资源管理诊断是管理咨询 的基础。企业组织诊断包括对企业的组织机构、部门设置、流程要素和授权管控 等体系进行分析，判断其能否支撑企业各项经营活动的有效运作和促成企业战略 目标的实现。在咨询实践中，尽管不同企业所处的行业不同，但对于处在快速发 展期的中小企业组织行为诊断还是必要的内容。以人力资源咨询服务为工作对象 的华恒智信顾问团队根据多年来进行企业诊断的经验，将中小企业中人力资源管 理诊断出现的问题进行如下汇总，希望引起关注。 一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性 组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源 配置效率、培养核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶 段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本 依据。但国内中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经 营计划，有的甚至就是摸着石头过河，走一步看一步。 尽管很多中小企业没有明确的战略，但这些企业基本都有明确的组织机构， 其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。这样设计的组 织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要 调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理 成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少 预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。 二、管理层级多，管理角色错位 企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越 多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。但有的企业由于历史原因，或 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 管本位思想-全球品牌网- ，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、 副经理和助理等。我所咨询过的一个200 多人的企业，从普通员工到董事长共有 11 个级别，员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响了工作效率。 管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做 总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大 材小用”，人才资源的浪费。 由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极， 所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”， 造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的 恶性循环。 造成企业管理层级多、管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一，只 有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。企业只 有设置多通道的职位序列，建立任职资格认证机制，让不同职位的人根据能力特 点在不同序列发展，才能达到减少管理层级，提升管理效率的目的。否则单独采 取取消某一级别的方法，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成内部人才的流 失。 三、部门职责不清，出现职能重叠和空白 部门职责不清是组织诊断中最常见的问题，主要表现在有的商贸类类企业市 场部和销售部在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备 部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序 管理上有重叠等。除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规 划和企业文化建设等方面的职能出现空白。 出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第3 页 成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会 严重挫伤员工的工作积极性。 四、企业内控体系不完整，责权不统一 企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、 人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付 权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。 责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层 管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都 要找自己定。 由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管 就出现了“大领导跑市场、小领导跑管理“的现象，“情况”层层汇报，“指示” 层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同 时权限过于集