上海东方艺术中心破解现代化剧场管理运营的生存困境.pdfVIP

中国文化报/2010 年/9 月/27 日/第 004 版 深度报道 上海东方艺术中心破解现代化剧场管理运营的生存困境 本报记者 徐涟 编者按：改革开放以来，随着中国经济实力的递增和各地文化建设意识的加强，投资过亿、 十几亿甚至几十亿的大剧院、博物馆的建设成为各地打造文化强省、文化强市的文化地标，为中 国艺术市场特别是高雅艺术市场的繁荣提供了舞台，也极大地提升了中国城市文化形象。 然而，与硬件建设严重不匹配的是“软件”。除了少数几家剧院，许多剧院没有自身定位、 缺乏艺术特色、没有节目来源，一年中的绝大部分时间只能闲置，寄望高额场租维持生存的办法 无异于杀鸡取卵，也使演出团体怨声载道。一些外表光鲜的剧院成为各地政府财政投入的“无底 洞”，惨淡的演出状况也很难谈得上有多大的社会效益，在很大程度上悖离了政府财政投入建设 国有剧院的本意。 在此背景下，上海东方艺术中心的成功管理和运营值得审视。作为国内第一家尝试所有权与 经营权分离的国家剧院，上海东方艺术中心在五年多的时间里，以“国际化的运作模式、专业化 的管理标准、市场化的经营理念”建立起核心竞争力，至今已有中国和世界 80 多个国家的表演 团体和艺术家累计在此举办各类演出 2300 余场，观众 260 余万人次，获得了经济效益与社会效 益的双丰收。上海东方艺术中心也成为全国第一家通过中国质量认证中心 ISO9001 质量管理体系 认证和 ISO14001 环境管理体系认证的剧院，被首届莫斯科音乐论坛、英国 ABO 大会（英国交响 乐协会全国大会）等邀请作为中国剧院的唯一代表前往演讲。 总结上海东方艺术中心的成功经验，不仅对于应对和消解当下剧院建设与管理所面临的困境 具有借鉴作用，也对文化体制改革与机制创新具有重要的启示作用。 金秋的上海美奂美轮。9 月 9 日晚，伦敦交响乐团在克里斯蒂安·雅尔维的带领下，让上海 观众一睹世界顶级乐团的精彩艺术表演，也拉开了上海东方艺术中心（简称“东艺”）2010/2011 演出季的序幕——包括三支位列“世界十大交响乐团”的演出团体在内，40 余支中外名团、20 多个国家的艺术家参与，奉献 90 余台剧目 120 多场演出、跨越 10 个半月……作为中国剧场第一 个与世界接轨的跨年度演出季，这已是上海东方艺术中心演出季从 2006 年 7 月首次公布并启动 以来的第五度盛装登场。 世界指挥大师祖宾·梅塔在两次到东艺考察和演出后向媒体公开表示：“上海东方艺术中心 的演出季给我的印象非常深刻。我对上海能有这样国际水准的剧院感到震惊！” 上海东方艺术中心的成功秘诀到底在哪里？他们的成功经验有没有复制的可能？ 第一个突破：体制 上海率先尝试国有剧院所有权与经营权分离，为现代化剧场寻找市场经济体制条件下破解运 营难题的良方。 上海东方艺术中心是由上海市、浦东新区两级政府投资兴建的大型公益性文化设施，2004 年 底建成，2005 年 7 月正式投入运营。作为上海浦东新区自 1990 年建立以来最重要的文化设施， 上海东方艺术中心的建设显然是想要承担浦东新区重要的社会与文化作用。 按照以往的惯例，大型剧院建成以后，由某个文化事业单位进行管理，政府每年再划拨相应 的运营费用。然而，在市场经济条件下，许多文化经营单位“事业单位体制”的局限性越来越强， 缺乏面向市场的经营意识与开拓精神，演出场次严重不足，演出收入入不敷出，剧场冷冷清清没 有人气，有些剧院甚至要靠出租场地挪作他用来维持生存。 上海不愧有“海纳百川”的胸怀。尽管上海素来在现代化管理上具有丰富的经验， 有关方 第 1 页 共 6 页 面还是决定向全国招标，在上海东方艺术中心率先尝试国有剧院所有权和经营权分离的管理新模 式。结果保利文化艺术有限公司中标（2009 年 6 月划转北京保利剧院管理有限公司），随后联合 文汇新民联合报业集团共同组建了上海东方艺术中心管理有限公司，全面负责东方艺术中心剧场 及相关附属设施的管理和运营，首开全国剧院创新管理体制、机制之先河。这家管理公司独具慧 眼，将上海文艺界一位经验丰富的资深管理者林宏鸣任命为总经理。 其实，对于经济领域而言，这早已不是什么新鲜事。酒店行业聘请专业管理公司早就是通行 的做法。但问