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中小企业管理变革存在的问题 近几年来，中国的私营企业迅猛发展。但是不得不说的是：1）中小企业的 发展过程，同时也是企业不断的进行变革的过程；2）中国的企业管理变革，失 败（或者说成效不大）的居多。 经过我们的研究，我们认为，企业变革主要在理念以及执行上存在以下几个 方面的问题： 1.企业变革的目标不够清晰。 很多企业，尤其是私营企业（更明显代表的是，二代掌门人执政之后）天天 想着、做着、念着、盼着都是管理改革。原因是因为一则是企业的发展遇到了本 身的天花板，二则是新旧掌门人之间，原本就存在着管理理念的差异，三是新一 代掌门人在执政之初，手下的老资历根本不买帐等等。但是问题的关键是，这些 天天希望着变革的新掌门人或者是部分新骨干，非常希望公司改革，实现管理创 新，以突破自己的天花板。他们却不知道要改变成什么样子！或者用比较文学的 说法是：改革后的蓝图，他们不能详细的描绘出！往往只是说要改变，要创新， 甚至要革命。但是改到什么程度，他们自己不知道，或者只是一种雾里看花的 感觉，不能详细的描绘出来。 2.总经理的改革决心不坚定，摇摆。 改革有风险，这是明摆着的事实。但是不改革，那就突破不了天花板。而尤 其是新掌舵的总经理来说，迫切的需要改革，重要的一个方面是想做得更好以证 明自己的能力给自己的上任（多数是父亲）给自己的部属看。但是又没有人能保 证，实行的改革一定能成功。所以，在这种压力状态下，总经理的决心出现一定 程度的不坚定，是可以理解的。但是理解归理解，笔者必须说的是，大多数实行 改革的公司之所以不成功，这是最普遍也是最主要的因素。 3.思想不能统一。 在提出改革或者是需要改革的公司，往往天花板效应都非常的明显。这种天 花板效应，最直观的就是，很多人都能一张嘴就说出公司很多的管理问题，不管 是运营上，还是机制上。人人都希望改革。但是最直观的是，下面很多的中层管 理者的改革意识，没有和总经理在一个标准的高度上，或者说，他们往往在察言 观色中猜测着总经理的改革决心、意志甚至是摇摆。而再加上上面所说的改革的 “ ” “ ” 目标不够明确，导致很多企业““年年在改革””，却一直没有突破。改革，成为了一 种形式，或者说只是一种口号。 4.改革执行者执行力度不够。 改革，不是全盘否定。但是绝对是“摒弃糟粕，发扬先进。”改革的根本来看， 是旧有的管理习惯不能符合现代企业管理的需求。而非常痛苦的一件事情，就是 改变我们的习惯！所以说，没有阻力的改革，一定不是改革。尤其是涉及到一些 利益的习惯更改的时候，这种阻力会非常大。如果说，我们改革者的目标明确了， 清晰了，制度也出来了，最后被新旧习惯的更替阻力再挡住了前进的脚步的时候， 却是最大的功亏一篑！ 当然，改革的失败，是多重因素的影响所导致，比如说市场，比如说政策的 因素等等，但是通常看来，导致中小企业改革失败的原因，最主要最常见的，无 非也就是以上几点。 那我们到底要如何改革，才能使风险最小，最可能成功呢？笔者认为，只要 严谨的做好以下几点，改革，也不是很难： 一、理念上高度统一。从总经理到参与改革的部门负责人，甚至是现场的关 键岗位。在确定要进行管理变革的时候，这些人思想意识、决心的统一是必须的。 如果完不成这种统一，改革，那就是浪费时间。 1.上下一致，改革的决心。 从改变自身做起，总经理的决心最重要。可以说，在中国的私营企业中，一 个企业的改革，首先是总经理自身的改革。为什么这么说呢？一则因为企业主（或 者总经理）大多都很自负，很难改变自己的固有理念，固有习惯。举个例子来说， 很多的私营企业的总经理都在遵循着中国封建帝王的管理机制，一言九鼎，不管 对的错的，都是决策。这是一种脱离了企业根本目的（民营企业的根本目的：赚 取利润）的虚荣心理。二是很多的企业中层管理者或者关键岗位的人才察言观色， 看风使舵的性格，使得他们即使有不同意见，也不敢直言陈述。可以说，一个企 业的总经理愿意拿出决心来从自身开始进行改变了，这个企业的改革就有了成功 的希望了。 2.清晰的描述出改革要达到的目的。最好是具体的、量化的。或者是为避免 风险考虑，可以是分阶段的。 在这个目标的描述上，坚决不要“用五年的时间，把公司建立成一个规范的 公司”