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TCL北京分公司年终员工业绩及素质能力盘点报告 TCL北京分公司 2007年度业绩素质能力盘点报告 工作内容和职责： 负责公司的销售任务和回款任务达成。 负责对销售工程师业绩的支持、过程控制，推动工作效率和绩效提升。 负责大客户维护和开发，实现业绩增长。 做好部门内部团队建设工作，完成人才梯队建设。 做好各部门间横向沟通与协调，提升工作效率。 　?????????姓 名 职 务 何时任现职 ??????????????　 摘要（由本人） 　 　 ???????????????????????????????????????????????? ???????????? 签名 年 ???? 月 ?? 日  您的团队成员体现在工作中的员工获取工作资源和支持的状况（3.10分），您的团队成员在您的组织管理下的企业贡献（奉献）度（2.80分），您的团队成员在您的领导下对企业的归属感（3.20分），以及您的团队成员在您的指导和牵引下体现出的伴随企业一同成长的愿望（2.90分）。（详见图2及图3） 您的团队仅在在下属获取资源和支持，以及归属感营造两个方面基本达到公司对一位管理者的要求，其他两个方面还有待通过您的努力予以尽快的提升，“没有满意的员工，就没有满意的客户”，如果不能够在短期内提升您的下属敬业环境，人员的流失和业绩下滑将成为必然。 图2：部门内部团队成员敬业阶梯指标状况1 图3：部门内部团队成员敬业阶梯指标状况2 直线经理是塑造员工敬业、决定员工去留的关键，许多员工是因为直接上级而非公司而离去的，而只有直线经理专注于十二个核心问题的改善，让员工对每个问题的回答都是“非常满意”，员工才可能非常敬业、有高绩效。 如果，您的下属对所有的问题都能做出肯定的回答，就说明他已经登上山顶了，“他目标明确，有一种持久的成就感”。这样，你的员工就会有非常敬业的表现，您的团队就会离成功“近在咫尺”。 部门周边评价（360°评价） 本部分调查主要反应您所负责的部门，从公司整体全员视角和经理层视角来看，为公司整体提供的服务效果、服务品质和价值，从而体现您的部门在组织中发挥的作用和存在的价值。 从上图显示，您所统御的部门在公司经理层评价中位列“第7名”，在全员评价中位列“第6名”。从此看来，您作为部门负责人应当重新考虑部门的设立初衷和职能定位，认真分析造成现状的原因，设定合理的工作改进目标，相信在充分合理的调动和利用周边资源的基础上，业务工程部会突破现在的困境，实现突围。 结合第一项评价结果（部门内员工敬业环境建设工作）来看，你就任工程业务部经理以来，没有真正的实现从优秀的业务人员到合格的管理者的转换。管理和沟通的技能技巧还有待提高，同时在工作中您需要不断的提高周边资源的有效利用。 通过面谈工作我们认为您的主要问题是： 角色错位 作为TCL工程业务部经理主要任务是引导下属共同为公司的目标而努力。您既是管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有影响员工的能力，能够激励和引导员工。 您的主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。如果从您的内心深处不处理好这次角色转换，那么TCL公司可能“失去了一个资深而出色的业务员，而得到一个蹩脚的职业经理”。 重专业轻管理 通过本次访谈工作，很多迹象表明您对管理比较淡漠。反馈所得的结果就是：“您”总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”，您一旦寻觅到新的“猎物”，很快就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细。但是，却不大考虑怎样组织下属，利用那些资源，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，部门内部各行其是，缺少统一的组织和协调，甚至出现争强客户资源等的一系列问题。 我们的建议： 作为部门经理要较好地认知和践行你的角色，需要做好三件事情： 做管理者该做的事情 作为管理者，你应该做的是制定目标，支持、激励下属，并与他们沟通，为下属创造很好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标。 正确处理业务与管理的关系 一方面，中层管理必须通过下属们的工作才能达到目标，而这就需要有良好的管理；另一方面，中层管理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。于是，中层管理者往往要陷入业务与管理的两难境地，优秀的职业经理必须二者兼顾。 处理好管理者和领导者的关系 作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。 业绩实现情况 绩效表现自评描述： 2006年度，公司要求工程部销售、回款达到6000