国有国际化石油公司的人力资源管理模式.pdfVIP

2009 年2 月 天津市经理学院学报 February 2009 （ ） 第1 期（总第21 期） Journal of Tianjin Manager College No．1 Sum No．21 国有国际化石油公司的人力资源管理模式 孙连民 （中国石化集团国际石油勘探开发公司，北京，100083） 摘 要：本文以国有国际化石油公司的人力资源管理为研究对象，对国有国际化石油公司人力 资源管理中存在的问题进行了系统分析，并提出了人力资源管理的创新模式。 关键词：人力资源；跨国企业；石油 中图分类号：D630.3 文献标识码：A 文章编号：1009-3877 （2009）01-07-02 随着社会化大生产的进行，我国石油企业逐渐以跨国经 人员的积极性和主动性。加之国有石油公司目前在员工绩效 营这种形式来参与国际石油市场分工。入世也使更多国家和 考评体系建设方面都存在着缺乏规范化、定量化的问题，使 地区的石油市场向我国石油企业开放，企业生存空间和市场 绩效评估过多流于形式，且缺乏公平，对经理层、技术创新人 范围的扩大，意味着我国石油市场融入国际石油市场，跨国 员的贡献与作用未能正确评价，没有形成管理参与分配，技 经营快速发展。 术参与分配的机制。 在跨国经营活动中，国有石油跨国公司普通存在的管理 4.员工流动率过高。由于跨国经营本身的特殊性，特别是 问题就是对“人”的管理问题。由于这一问题的滞后，严重影 东道国员工无法完全融合到我国公司文化中来，文化的差异 响了我国国有国际化石油公司的经营绩效。 和管理方式的区别，使得东道国员工常常缺乏归属感和成就 目前国际化石油公司人力资源管理存在的弊端 感，导致我国国有国际石油公司员工流动率较高。 1.外籍员工授权不充分。尽管参与跨国经营的国有石油 5.考核体系不适用。跨国经营的国有石油企业在招聘人 企业现在己经高度重视员工本土化问题，并将本土员工比例 员、评价考核员工时习惯于采用国内母公司的标准与做法， 提到了一定的高度，但是其中很大一部分将主要的决策权， 在科学管理上还比较缺乏经验，特别是有关的考核评价体系 如资金、人事、发展战略等重大权力，仍然集中在我国外派的 不建全。在对当地雇员管理方面，不论是雇员招聘、岗位晋 高层管理人员手中，对所聘用的东道国员工和其他外国员 升、解聘和辞退，还是日常管理，目前很多公司仍然存在很大 工，“总怀疑他们的稳定性、忠诚度存在问题”。他们参与管 的随意性，多是依据主管人员个人的主观印象、感情好恶，甚 理、参与决策受限，得不到中方信赖，经营管理才能得不到充 至一时的心情来判断一个雇员的工作好坏，并以此决定其岗 分施展。员工本土化不仅仅是提高东道国员工比例，还应该 位晋升和奖惩。 给予东道国员工相应的管理职权。 国有国际化石油公司人力资源管理创新模式 2.母国外派员工素质不高。 目前参与跨国经营的国有石 1.企业规划与员工职业生涯有机结合。（1）编制人力资源 油企业普通存在的头痛问题，就是经营人才的严重匮乏，并 长远规划。国有国际化石油公司要根据战略发展目标的需 且综合素质较低。往往是经营管理人员和技术人员不懂外语 要，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给 或外语水平较低，而懂外语的人员又不懂经营和管理的情 和需求情况，制定必要的政策与措施，提供对人才需求的保