正确的公司治理，需要做实企业的高层管理职能.pdf

正确的公司治理，需要做实企业的高层管理职能 最近深入跟踪和辅导一些企业，发现不少企业都陷入了辉煌之后的停滞、衰 退和迷茫。随着经济危机的到来和经济转型的深化，企业发展后继乏力的状况则 愈发明显。到底是什么原因导致这种状况的发生？如何有效地扭转这种局面，并 且防止类似问题的在发生？就成为每个企业管理者需要深入思考的问题。 其实，对这些企业进行仔细分析后会发现，尽管促使他们陷入困境的具体诱 因可能各不相同，但是有一个共同的根本性原因却惊人的一致。那就是：企业的 最高管理者们（包括董事会和高管层）此前都有意无意地忽视了、或是没有履行 好、有的甚至干脆就是没有真正履行其本来应该肩负的“企业高层管理职能”。 只是埋头赶路，没有抬头看天。 因此，不管是企业运营管控还是公司治理，如果不能解决“企业高层管理职 能”虚置，如果不能把企业高管层、决策层、治理层的精力和注意力放到他们该 放的地方上——比如，关注企业外部发展环境变化、关注企业未来发展布局、关 注企业立足于未来的能力建设等等，即：如果不能确保企业高层管理职能正常、 有效履行，企业的兴旺就难免是过眼烟云。 那么，到底如何来认识企业的高层管理职能？哪些因素会制约企业高层管理 职能的开展？如何克服这些障碍，从而确保企业高层管理职能的充分履行？下面 我们就做一简要探讨。 一、 认识企业的高层管理职能 仔细审视国内的企业，特别是在国有性质的企业中，很多高管的任命，更多 考虑的是资历、资格、关系平衡，真正能够把拟任命高管放在如何使其拥有有效 驾驭及运作一家企业能力的角度来进行有计划培养，然后经过考察、评估、任命、 对任命效果进行跟踪、必要时及时进行任命调整的企业少之又少。因此，一个人 走上高管岗位后，到底应该做什么？怎么做？更多的时候靠这些高管们的个人自 己的学习和领悟。这就为企业高管层不能充分认识企业的高层管理职能埋下了一 个重要的伏笔。 最早认识到企业高层职能的重要性，并将之有效付诸实践的西门子创始人乔 治.西门子（Georg Siemens ）曾这样总结他的管理心得：“没有有效的高层管理， 企业就只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”而在管理大师德鲁克看来， 如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行 组织，它就不能完成。 那么，到底哪些职能属于企业的高层管理职能呢？ 要回答这个问题，就需要先想清楚两个更加根本性的问题：“什么样的企业 是好企业？”“为了塑造一个‘好’企业，管理的职责和使命是什么？” 尽管不同的人对“好企业”的看法各不相同，但是，在我看来，一个真正的 好企业，是具有跨越经济景气周期的盈利能力、能够持续生存和发展的企业。而 为了塑造这样的企业，管理者的核心职责和使命就是要为企业发展不断寻找新的 方向，同时塑造一个健康、强壮、有生命力的企业组织，并为企业注入内生的动 力、构建起内生性的自我成长机制。 因此，凡是那些事关企业发展目标、方向，关乎企业生命力和成长性的职能， 都是企业高层需要重点关注的职能。而对于有些新的战略决策部署来说，即便看 上去只是一些“具体工作和任务”，如果这些工作和任务对公司的未来至关重要， 并且要涉及到许多基本的、困难的决策，就必须纳入企业高层管理职能，甚至需 要有核心高管成员具体参与，来获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出 必要的决策、采取必要的行动。 二、 影响企业高层管理职能有效履行的两大障碍 在很多企业中，实际上也建立了企业高管的职责体系，对其高管职责进行了 具体的描述和界定。但是，为什么这些企业的高层管理职能在实际的运行中，依 然会出现虚化、弱化、空心化的问题呢？究其原因，有两类重要的制约因素不容 忽视：一个是过去成功的惯性，包括组织惯性和个人惯性；一个是组织发展带来 的系统僵化。 1. 成功的惯性 事物的持久发展会孕育出错误的认知和期望。而过去的持久成功所形成的成 功“路径依赖”，尤其会强化这种错误认知与期望，这是过去的成功带给组织的 最大危险。 就组织的发展惯性而言，过去成功的企业，往往通过运营效力的提升，建立 起了竞争对手不具有的成本优势。而这也常常演化成为一个重要制约因素，制约 企业及时推出新的产品和服务。因为新产品的研发是一种低效力的活动，会削弱 其当下的竞争力或者影响企业当下的业绩。过去成功的企业，往往通过多年的尝 试和犯错培养出了目前的组织能力，并