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新中基的产业战略选择与国际化 刘一，一位普通的美术教师，新疆某大学美术系的创始人之一。在他三十几岁的时候，母亲的一场重病彻底改变了他的人生航向。为了挽救母亲的生命，身为长子的他到处求医问药、不惜代价，为此家庭背上了沉重的债务。母亲病故后，如何偿还债务，成为了刘一人生中严峻的挑战。每月60多元的工资收入，何以去承担起支撑整个家庭的责任呢？他毅然放弃了自己的专业，辞去了安稳的教师工作，走上了经商的道路。这个时节，中国的市场经济正在经历小平南巡讲话的“春天的故事”。弃教从商10来年，他一路“摸着石头过河”，敢闯敢干、艰苦奋斗，一步步地把自己创办的企业拉扯大。至2000年，刘一经营的企业——新疆中基实业股份有限公司（新中基）正式上市，一个学美术专业、被生活所迫一猛子扎进商海的教书人，在经历了近10年的闯荡和苦干之后，摇身一变成为了上市公司的董事长。 本案例讲述的，就是新中基上市之后怎样走向未来的故事。在和君咨询打交道的数百个客户企业家中，刘一以他的胆识、聪明、爽气、快速反应和雷厉风行，在和君咨询师的心目中留下鲜活的猛将印象和高大身影。此项目结束后的大约6年时间，即2001-2006年，刘一以其一贯的敢闯、敢干和雷厉风行，带领新中基大踏步地走向了世界市场的舞台，成为了中国本土企业实现国际化发展的成功典范。而刘一本人，一个土生土长的中国新疆企业家，在他所从事的产业领域里，已然是一个全球领袖级的人物。此时，他已经50岁，公元2007年。 ? 一、背景：项目的来由 新中基——新疆中基实业股份有限公司，是新疆生产建设兵团下属的一家企业。欲知这个企业的现状与问题，且先琢磨其历史来路： 1994年前，新天装潢公司——新中基公司的前身。 1994年6月，与兵团的有关企业捆绑合并，并定向募集股份，设立新疆中基股份有限公司，以进出口贸易（边贸）为主导业务。 1994年12月，投资新疆味缔食品有限公司，进入食品加工业。 1998年，吸收合并兵团农五师85团、87团和农八师145团的部分农牧业经营资产及新疆石河子华隆食品有限公司，从此进入养殖、种植及屠宰加工业。 1999年，投资组建新疆西域酒业有限公司，从事葡萄酒生产及葡萄种植基地建设；投资组成建中基番茄制品有限公司，从事番茄制品生产销售。 2000年，新中基借兵团的上市指标成功实现IPO和上市，形成总股本1.25亿元，向社会公开发行的普通股为4500 万股，发行价格为每股5 元，募集股本资金约2.25亿元。拟进入房地产开发业务。 作为上述历史过程的最后结果，新中基形成了业务高度多元化、母子公司关系繁复错综的总体格局。它从装饰装潢和贸易起步，依托新疆生产建设兵团在农畜产品生产方面的优势，经数次资产重组，已发展成为集进出口贸易、装饰装潢、农业种植、养殖、农产品加工、牲畜屠宰、食品加工、葡萄酿酒及葡萄种植基地建设、生物肥料等多元化发展，跨地区的股份制企业。而在股票行情的F10资料里，新中基的业务范围被介绍成是：农、林、牧、副、渔！ ? 格局是历史形成的，问题也是历史产生的。在这样的历史和格局下，新中基面临一系列管理问题： 第一，业务如此分散，经营单位林立，在自负盈亏的大原则下，盈利状况好的单位则倾向于分灶吃饭、自立山头，而经营困难的单位则倾向于吃大锅饭、哭穷诉苦。怎么把这么多业务单位笼到一起、团在一块，如何理顺母子公司关系，如何定位总部职能，如何调整组织结构，如何实现组织管控，成为上市之后新中基面临的迫切问题。 第二，与公司进入了全新的发展阶段相比，在人力资源方面，从公司总部到各下属单位，普遍存在机制落后、观念陈旧、人才缺乏、现有员工队伍不能适应未来发展要求的情况。总部对各下属单位如何进行目标设定和绩效考核？公司对员工如何进行竞争上岗和绩效考核？薪酬体系如何调整以实现奖优汰劣和激活队伍？人力资源队伍如何实现整体上的规模壮大和素质提升？这些问题成为新中基上市之后面临的又一迫切问题。 带着这些问题，新中基的董事长刘一亲自来到北京寻找管理咨询机构。在表面上看，咨询需求是明确而清晰的，即：第一，组织结构和流程设计；第二，人力资源管理改进。挂名北京某著名高校字号的咨询公司，因此而受聘为新中基的管理顾问。经过数月的工作，该咨询公司为新中基提交了十份厚厚的咨询报告：新中基组织和人力资源管理诊断分析报告、新中基组织结构和流程设计方案、新中基绩效考核和薪酬体系设计方案等等。 这些咨询报告，作为书面文章，从内容到形式，都很难在专业上挑剔出多少毛病。但刘一董事长来京听过汇报、看过报告之后，心里感到失望和沉重。他了解自己企业的状况，深知这些专业上无可挑剔的方案在新中基行不通；就是强行贯彻下去，也是不管劲儿，治表不治里，难解新中基的真正难题。 面对花了几十万元钱买来的一堆咨询报告，刘一董事长望而兴叹。咨询公司还能为新中基释疑解惑、解