浅析我国跨国并购有效整合.docVIP

浅析我国企业跨国并购如何做到适合自身发展的有效整合—以吉利收购沃尔沃为例 摘要：强强联合抑或是收购被收购，都是企业发展壮大的理想途径。经济全球化的今天，跨国并购也成为企业扩张实力、走向世界市场提升品牌的重要手段。但是跨国并购基于各企业本身的巨大文化反差，常常在并购后的整合过程中遇到诸多问题，其中文化冲突首当其冲。面对全新的合并难以以绝对的整合方式进行整合，如何选择适合企业自身的整合套路对企业并购后的发展尤为重要。跨国并购的企业应该根据自身发展的需要，不拘泥于现有的整合方式，以寻求最适合的整合方式，实现有效整合。 关键词：跨国并购 适合 发展 有效整合 一、我国跨国并购及并购整合简介 并购有利于顺利打开另一个地域的市场，以降低“水土不服”的症状。跨过并购在中国市场所占比重也越来越大，中国企业在欧美等国家的收购动作也越来越多。著名的“七七定律”曾指出，跨国并购案中有70%以失败告终，其中又有70%是以文化整合失败而告终。跨国并购如何整合，整合的契机是什么时候，最重要也是最难跨越的文化鸿沟该如何面对，是企业并购发展过程中必定要面对的问题。 联想集团收购IBM的PC业务，CEO杨元庆在一开始到美国的时候就发现了巨大的文化差异。各地文化早在人民心中根深蒂固，自然会影响到企业文化的建设。早在2004年，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%的股权，其后的整合困难重重。双方高管、员工以及工会展开各种各样的拉锯战，为了各方的利益展开各种各样的谈判，试图让对方妥协，结果是韩国双龙因罢工在一个月内减产1.6万辆左右，损失大约为30亿人民币，上汽在收购双龙后，很周到的考虑到整合的问题，在早已知道双龙工会的激进风格后，从国内派出5名资深高管，雇佣全球顶级管理咨询公司翰威特，针对双龙关键岗位的员工设计了极具吸引力的薪酬方案。此外，为拉近距离对韩籍员工关怀备至。但是最终以上汽跟双龙工会斗争的失败告终。在更早些时候，2003年至2004年的6个月间，TCL收购汤姆逊电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特手机业务，开始走向国际化之路的一个新的里程碑。然而，收购后的高管离职、汤姆逊原有的业务亏损将TCL拉入泥淖，造成TCL跨国并购陷入困局，欧洲业务不得不进行进一步重组，各界认定TCL跨国并购失败。类似的案例，还有澳优乳业收购荷兰海普诺凯时，整合的时候遇到棘手的人员整合问题。仅有部分公司凭借详细有效的计划和谨慎的实施取得良好的整合效果。北京第一机床厂并购德国的Waldricn Coburg公司，因为北京第一机床厂方面在并购前就委托专业机构进行详细评估而且积极与当地政府沟通，这些都为日后的整合打下良好的基础。上工申贝并购并整合了德国Durkopp Adler公司，有序的整合不仅保持了业务的稳定，也为双方带来良好的经济效应。 本文以探讨跨国并购后的整合为出发点，浅析跨国并购整合的难点和当前出现的整合困境，通过探讨寻求出较为有效的整合切入点，以适应并购和被并购企业自身的发展。 二、关于跨国并购整合的相关文献 针对跨国并购整合问题，《现代商业》有文《浅析企业并购整合风险和应对策略》，作者窦恩永叙述了企业并购整合行为和风险概述，进而提出相应的防范措施，帮助企业减少整合过程的风险和优化企业资源配置。 《商业现代化》2011年1月下旬刊刊登了翟静名为《谈跨国并购过程中的跨文化整合》，文章指出组织文化兼容与并购绩效的关系，帮助大家更好的了解跨国并购整合过程涉及到的一些组织关系。 《时代金融》2011年第十期刊登的《关于吉利并购沃尔沃的文化整合》，作者从物质文化、制度文化和精神文化三个方面的整合来为大家分析了吉利并购沃尔沃的文化整合问题。 同样，在一些重要的期刊上也就吉利收购沃尔沃的问题发表过相关的并购整合的评论性文章，如《经理人》就发表过文章，将吉利CEO李书福的整合计划称为“双塔型”，与之类似的还有“放虎归山”等描述，均在就吉利收购沃尔沃的并购后整合问题进行讨论。简而言之，诸多文献至今为止对吉利的整合方案保留意见，毕竟，成效难以在短期能完全体现。但是，针对当前的形势进行研究，据以分析，运用各种科学的管理模型、资本运作理论等知识，可以大致把握跨国并购整合的发展趋势，进而有助于帮助企业做出适合自身发展的整合方案。 三、吉利收购沃尔沃背景概述 跨国并购是一个国家经济实力达到一定程度的体现。世界经济全球化的今天，新的国际经济环境逐渐改变着企业之间的竞争模式。我国企业也从原来的吸引外资、在海外建厂，逐步转向跨国并购，取得经营上的主动权，积极参与国际竞争。 根据普华永道发布的《2010年企业并购与前瞻报告》显示，2010年中国企业海外并购交易量达到创纪录的188宗，已经披露的交易金额合计约为380亿美元。在这个庞大的数据后面，“七七定律”毫不留情的给我们展示了惨痛的失败，我国企业海外