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企业形象策划 —白色家电巨头“海尔” 关于海尔 一、海尔简介 二、海尔发展战略 三、海尔的全球化 四、海尔的品牌文化 有生于无—海尔的文化观 人人是人才，相马不如赛马—海尔人才观 先谋势，后谋利—海尔的战略观 品牌是帆，用户为师—海尔的品牌观 海尔标志 海尔吉祥物 这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。 海尔旗 海尔方圆标志象征图案，意即“思方行圆”。“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，海尔蓝色旗作为企业形象用旗，海尔红色旗和白色旗作为展览会等市场宣传行为时使用。 海尔集团形象用语 海尔电器产品标志 海尔产品海报展示 海尔专卖店—外部装潢 海尔专卖店—内部陈列 海尔服务车 海尔员工着装 海尔高层人员着装 海尔的日清日高的OEC管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理） OEC 管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。 “ OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 斜坡球体论 6S理论 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S 海尔的用人理念： 人人是人才，赛马不相马 海尔的系列赛马规则： 在位监控制度 三工并存、动态转换制度 届满轮流制度 海豚式升迁制度 竞争上岗制度 较完善的激励机制 “满足用户的潜在需求”是“海尔国际星级服务”的宗旨所在。在这一宗旨的指导下，海尔集团于1990年投资800万元建立海尔售后服务中心。为了实现“国际星级服务”，海尔人制定了著名的售后服务“一、二、三、四模式”。 　　一个结果——服务满意。 　　二条理念——带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。 　　三个控制——服务投诉率小于10%，服务遗漏率小于10%，服务不满意率小于10%。 　　四个不漏——一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将结果反映到设计、生产、经营部门。 　　为了落实“一、二、三、四服务模式”，海尔公司规定上门维修人员在顾客家中洁净的地板上铺上一条专用布，完工后自带抹布将维修时留下的污渍擦拭干净；如果客户的冰箱需要拉回中心修理，那么顾客马上会得到一台周转冰箱使用。与此同时，海尔对所有服务人员的规定却是如此不近人情：上门维修不许抽烟、喝酒、吃饭、接受礼品，后来干脆规定连用户的水也不准喝。于是有了海尔人自带矿泉水上门维修的情景。 　　　　 海尔将企业形象、品牌形象、产品形象有机组合成为海尔商标连贯一致的可视形象下，重视展示产品的独特个性，大大降低的传播成本，企业形象却直线上升，品牌地位迅速加强。几年间，海尔以“中国家电大王”、“中国家电第一品牌”的形象出现，雄踞同行业霸主地位。 从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 海尔集团在原有业务的基础上，海尔电器有望成为在低级别市场，尤其是增长潜力巨大的农村地区最大的家电分销商。 海尔集团以家电行业为基础，还在通讯、 IT、家居、生物、软件、 物流、金融、