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行动学习—一种革命性的学习理念与方法 时代呼唤新的学习方式 我相信，在过去的岁月中，你已经参加了若干次培训，你为新奇的理念所折服，也曾为激情的言语所打动。一瞬间，你觉自己仿佛焕然一新，实现梦想近在咫尺……然而时光流逝，激情褪去，理念淡忘，行为依旧，结果仍然如初。如果没有引起一个人行为上根本而持久的改变，培训效果就几乎等于零。 国务院发展研究中心《人力资源发展报告》有关“企业实施培训对改善员工绩效的作用”调查结果表明，认为“效果一般”的比例占59.4％，认为“几乎没有效果”的比例占13．6％。事实已经证明，以讲授为核心的传统培训方式效果微弱，远不能满足企业日益增长的学习需求。既然如此，我们为什么不尝试和寻找新的方式?现在我郑重告诉你，我们已经找到打破尴尬的突破口，这就是“行动学习”。 行动学习，从20世纪90年代末逐渐为一些国外先进企业（如美国通用电气公司、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、ATT、lBM、杜邦等)所接受和运用，并取得了惊人的效果，被企业誉为快速提升实战能力和改绩效的秘密武器。GE前总裁杰克 ·韦尔奇曾这样说：“通用电气(GE)向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略。没有引入行动学习前，通用电器的国际性业务占18％，实施行动学习后，这个数字是40％，并且很快要达到50％。”。市场营销之父菲立普·科特勒则评价到：“行动学习是一项事业，是一项导致培训革命、催化管理革命的事业。” 行动学习的来源 “行动学习”有一个清晰而公认的创始人，他就是爱因斯坦的学生之一，英国的瑞文斯(RegRevans)教授。他曾在卢瑟福实验室做物理研究员，后来担任了8年的国家煤炭理事会教育与培训I的董事长，并在此期间提出 “行动学习”的理论与方法。1965年，他离开英国曼彻斯特大学，到比利时领导一个为管理人员举办的管理发展课程。在此，他第一次完整地运用了行动学习方法，在学习过程中，每个参与者都带着所在的机构面临的棘手问题，每个小组所研究的问题都不同于他们日常工作领域或专业。这些带着各自不同专业特长的人，组成学习团队，大家群策群力，互相支持，分享经验，反思质疑原有做法、形成新的行动对策。这次尝试获得成功。瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。1975年，瑞文斯返回英国，运用同样方法 为英国电力公司开办了管理发展培训课程，再一次验证了行动学习的神奇效果。从此，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中得以尝试和发展，大多数尝试过行动学习的管理者都承认行动学习是实现组织效率的强有力手段。 行动学习的基本涵义 瑞文斯关于行动学习的基本思想体现在他提出的学习公式中：L=P+Q。传授 “结构化知识”(ProgrammedKnowledge)是现代教育或培训的主要形式，瑞文斯用 P“”来表示这一点。我们通过接受指导，学习那些已经 “成型”的思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。但是在这个快速变革的时代，仅仅靠这种方式学习是不够的。因为我们必须学习那些“在今天看上去不必要，但明天却很有用；那些在上个星期无关紧要，但现在却很重要的”知识或技能。为此，我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。瑞文斯用 “Q”(Questioninginsight)表示这种以“询问”为主的学习方式。瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。 另一位对行动学习有突出贡献的人是麦克 ·佩得勒(MikePedler)，他对行动学习有一个完整的定义：“行动学习是一种组织中人员发展的方法，其中，任务是学习的媒介或载体。行动学习的基本信念是，没有行动就没有学习，没有学习就没有明智的行动。行动学习有三个主要因素：参与者、问题以及分享小组或团队，他们通过相互支持与相互挑战(质疑)取得进步。行动学习意味着自我发展与组织发展的双赢结果，基于问题的行动既解决问题，又改变着解决问题的人。行动学习的成功主要依靠询问，而不是想当然的知识或指导。” 行动学习与传统培训的本质差异 行动学习以学习者为主体，以现实问题、挑战或项目为主题，在促进师的引导下，将结构化的团队对话渗透在“反思一行 动一再反思一再行动”的循环过程中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，并产生新的学习体验。 行动学习以“Q”为主，传统培训以“P”为主，它们的本质差异体现为以下几点： 传统培训 行动学习 ●先“学”后“用” ●应用围着理论转 ●以老师为核心 ●以个人为核心 ●老师是内容专家 ●不同主题的“机械组合” ●在“用”中“学” ●理