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管理企业干部能力技巧 管理干部的用人原则 管理干部的德与绩 管理者评价一般从五个维度考虑： 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征。测度：软件结构化测评； 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好； 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演； 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟。 承诺的来源 组织与组织运作 组织设计原则 （一）庙与和尚的关系 （二）权责对等原则； （三）命令统一原则，多头领导多头意见。 (四)组织结构决定功能； 企业组织结构演进 领导与领导者 一、领导的含义 领导者必须有部下和追随者； 领导者的目的是通过影响部下达到企业目标； 领导和管理有区别：管理依据制度；领导个人权力、专长、模范基础上。 领导与领导者 二、团队建设 团队的1234： 1、 2、 3、 4、 控制与控制过程 控制是指确定工作标准，衡量绩效和纠正偏差的活动。 （一）环境变化要求控制； （二）管理权力的分散要求控制：滥用权力和权力整合中的协调； （三）工作能力的差异要求控制：对计划理解的差异；认识的差异；能力的差异等等； 控制与控制过程 目标控制 1、预先控制 2、现场控制 生产5S等；指导下属正确的工作方法；保证计划执行和计划目标的实现； 3、成果控制：事后控制，通过对过去经验教训的总结，规划未来活动： 财务分析、成本分析、质量分析、职工绩效评价等等。 控制与控制过程 第控制要求 一、适时控制 纠正偏差应在偏差产生之前，找到风险因子，防范；质量控制预警系统 二、适度控制 防止控制过多和控制不足 过多：打击下属工作积极性；削弱基础组织功能和作用； 不足：带来组织活动混乱和风险。 控制强弱和人的素质和工作性质密切相关。 控制与控制过程 三、客观控制 1、控制使用的检查衡量办法，正确反映企业实际 2、定期检查控制手段，与时俱进。 四、弹性控制：计划弹性、目标弹性、绩效衡量弹性；“严防死守”无弹性。 控制与授权详解 授权的含义： 1、对下属的意义： 2、对领导的意义； 授权幅度的考虑 1、详述你想要什么。 将你的想法写成文字； 与你有权委派的人互相交换书面意见是确保达成共识的一条途径; 2、提供权力、途径和支持 这可以是指预算：供给品、时间或专业知识。如果没有，你必须向他们提供这些工具； 最后确保你随时接受他的咨询和提供你的帮助。 3、评估结果，而非过程 不同的方法可以达到同一目标。他人的思路与你的不同，并不等于是错的； 别因为太快介入而搅乱了别人学习的过程； 第三部分：关于执行力 再好的工事，没有兵也没用； 再优秀的士兵，赤膊上阵也是送死； 企业管理靠制度监督，还是靠“人盯人”监督？ 人的理性有限的，所以这样说就不要相信任何人，要相信制度； 但是制度执行要很大成本，包括监督和奖励和惩罚的成本，所以也不要相信制度是万能的。 执行力不是一次做对，而是次次做对； 歪打正着之后，不能夸大歪打，更不能鼓励再歪打； 运气不值得炫耀，因为他没有必然的可复制性； 而且问题还是没有解决。 有效促进：是领导者的主要工作； 领导者进行有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。节奏、纠偏。 节奏：工作进展基调和速度； 纠偏：使工作在设想的轨道上行进； 纠偏的“基准”是：企业内明确的阶段性的目标； 纠偏的手段是：管理技巧和管理技术； 纠偏的依据是：管理平台； 纠偏的效率与效果是：领导能力。 第四部分：提高人工效能与激励 对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理； 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。 当代企业盈利模式 2、组织学习与学习型组织和培养核心员工 学习成为企业生存的先决条件； 建立学习型组织，达到员工素质的均衡性； 员工要学习“有用的知识”； 企业的知识管理与培养核心员工。 3、管理核心员工成为提高绩效的趋势 谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁； 管理知识员工关键在与： 这些人的工作态度－－忠诚度； 管理这些人互相间工作关系； 开发新的工作流程符合理想的工作关系； 这些人组成企业团队。 4、构建员工的职业阶梯是提