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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1、宇通360度评价，50人互评， * * Specific — 具体的（谁，在什么时候，做什么？） Measurable — 可量化（员工知道衡量标准） Agreed upon — 协定的（经理与员工达成一致） Realistic — 现实的（员工的能力和资源能保证目标实现） Timely — 完成目标的时间期限 * * 必须通过创新学习，改善内部运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 做在模式前面 A集团公司是从事耐用品生产和销售的大型国有企业，集团总部下属3个业务平台(事业部)，分别从事3种产品的生产，另外有专门的销售公司，员工总数超过5000?? 。新上任的集团总裁对人力资源非常重视，认为人的问题是当前企业发展的瓶颈问题。? A集团公司虽然有近30年的历史，却没有真正意义上的绩效考核，更谈不上绩效管理。长期以来推动人们的还是计划经济时代的工作热情与奉献精神。随着市场经济的深入人心，集团的效率每况愈下，员工士气低落，损公肥私现象严重，经常出现集团、事业部、分公司三者之间目标不统一、方向不一致。在这种，情况下，集团人力资源总监在总裁和集团领导层的支持下，启动了人力资源变革，核心是推行一套“发展导向的绩效管理模式”。? 做在模式前面 这套模式的核心有两个：平衡记分卡的考核体系和360度的考核方式。人力资源总监认为平衡记分卡是一种很好的考核工具，既可以解决离心力的问题，又可以解决公司与员工共同发展的问题。集团总裁尤其偏爱这一工具，认为通过对平衡记分卡的推行还可以统一经营思路，统一管理语言。360度的考核方式能够保证考核的全面性和准确性，解决以往以偏概全的问题。人力资源部门以一家外资企业的平衡记分卡系统为蓝本用了一个多月的时间，?? 闭门造车，开发了自己的平衡{己分卡系统，结合360度考核方式，形成了颇具特色的“发展导向的绩效管理模式”。该模式经集团总裁办公会认定，开始在下属一个业务平台试行。但是，一个季度下来，这种模式的效果不理想。主要问题是员工对考核指标体系有异议，对部门考核与对个人考核衔接不好，考核方式繁杂等不满。? ? 问题：为什么会出现上述问题?是 “发展导向的绩效管理模式”不好吗?? ? 做在模式前面 答案： （1）前期准备 现状合适否？蓝本？是否需要360？ 参与和承诺？沟通和共识？ （2）?模式开发 闭门造车？BSC对于利润单元和其他单元？ （3）局部试用 试行期间的工作是否到位？ 第6章 实施阶段 Part 6 教学重点 ? 绩效计划 ? 绩效实施与管理 影响绩效的原因是什么？ 长期以来，屡查屡犯问题一直是困扰建行安全营运和业务健康发 展的顽疾，也是总行到基层机构领导人员深感棘手的问题。湖北 分行的业务管理、审计和纪检监察等部门曾试图就此问题展开调 研与分析，力图找到违规操作、屡查屡犯的深层原因和解决良 方，但始终效果不佳。最近，总行在2009年全行纪检监察工作会 议上再次强调，2009年案件防控工作要重点做好五个方面工作， 其中包括“要创新一个方法”、“着力探索解决屡查屡犯问题和新 形式下、新业务领域案件风险防范的方法”、“要把它作为一个专 项调研课题重点研究，争取用1-2年的时间，摸索出一套有效克 服屡查屡犯问题的机制和方法”。 绩效计划 定义：管理人员与员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效水平的过程。 ——不同于绩效评价，往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效 ——可以帮助管理人员和员工明确目标和努力的方向 分类： 绩效目标（产出结果+工作范围）、发展目标（知识、技能） 内容： 考核项目 项目的计算公式或统计规则 项目内涵的界定 绩效指标 项目权重配分 评分规则 项目数据的来源 考评周期 绩效计划 绩效计划 绩效计划的步骤： （1）绩效计划的准备 关于企业的信息：战略目标、年度经营计划 关于部门的信息：来自于公司层面的目标，与业务单元职能相联系 关于个人的信息：工作描述+上一期考核结果 （2）绩效计划的沟通 选择适宜的沟通环境（正式或是非正式） 回顾有关的信息 绩效计划目标具体化 制定衡量的标准（商量） 讨论计划实施的困难和需要提供的帮助（时间问题） 讨论重要性级别和授权问题（上对下、下对上） 结束会议（感谢+确认） 绩效实施与管理 绩效实施与管理中的误区： （1）认为绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工 作的过程（时间过半，任务是否过半