【优质】绩效评估的理论与实践.ppt

绩效评估的理论与实践 什么是绩效评估 绩效评估是用一套既定的标准就职工在某个时期内对本单位的工作表现作出评估，并将结果反馈给职工的过程。 绩效评估方式有正式和非正式的区别 绩效评估的意义和作用 协调单位政策和个人行为 保证单位的整体价值观和职工工作行为的一致性 有利于绩效管理 绩效管理包含内容 定义绩效 协商绩效 测量绩效 反馈和指导 绩效评估的实践意义 从发展的角度出发 明确职工的培训需要 对职工的工作情况进行绩效反馈 决定工作变动和工作安排 明确职工的努力方向和发展需要 从管理和决策的角度 确定薪酬 决定升迁 决定某项任务是否继续或中止 对员工绩效的认可 决定是否临时解雇某员工 单位的正常运行与目标的实现 制订单位的人力资源规划 确定单位的培训需要 对单位是否实现目标的评价 为明确单位的目标提供信息 对人力资源系统进行评价 强化单位的发展需要 作为今后参阅的文档 作为绩效效度研究的指标 作为人力资源决策的文档 提供各种法律依据 绩效评估与职工的发展 强化和维持绩效 改进绩效 决定职业发展目标 决定培训绩效 绩效评估与单位的管理 奖励与绩效挂钩 对人力资源管理政策和程序的评价 绩效评估的内容 以特质为基础的评估 对职工的能力或个性特征进行评价，比如作决策的能力、对组织的忠诚、沟通技能或创新水平等。 案例:招考公务员时的有的考评 以特质为基础的评估的不足 效度问题 信度 不利于员工行为的改变 以行为为基础的评估 强制分布绩效评估标准 用于职工绩效评估的混合标准量表 混合绩效量表评分标准 优点： 加权核对列表 强迫选择 举例 关键事件技术 操作过程 处理绩效问题的几个原则 及时主动地与存在绩效问题的员工沟通，沟通得越及时，就越有利于问题的解决。 要设法让员工正确地认识到自己所存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任。 要帮助员工认识到目己绩效方面切实的差距，确定分阶段提高绩效的方法。 应该首先以帮助者的角色出现来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导、培训等积极的方式解决绩效问题， 要给员工施加尽可能小的压力。 处理绩效问题的步骤 沟通与识别 采取帮助措施 采取处罚措施 运用强化方法改进绩效 正强化是指给予一个愉快的刺激，促进某种行为的出现；负强化指的是去除某种不偷快的刺激，促进某种行为的出现。 运用强化方法的原则 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化和惩罚的方式要好 采取小步子前进，分阶段设立和实现目标 及时提供反馈 促使员工更加努力 面谈反馈的有关问题 面谈反馈的十项原则 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话 倾听而不要打断 避免对立与冲突 面谈反馈的十项原则 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极方式结束面谈 成功面谈的几种技巧 忠告技巧 如何开题 反映 直接提问 暗示 反馈面谈中几种典型情况的处理 对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对爱发火的下级 结束 评估者的培训 培训目的 1.统一调整评估人员相互之间的评定标准； 2.明确评估规则； 3.加深对评估要素的理解； 4.弄清在评估种容易犯的错误，并做好防止错误的思想准备； 5.加深对评估方法的理解； 6.加深对本公司绩效评估体系及目的的理解。 绩效评估纪律与道德的培训 由于员工绩效评估带有一定的政策性、群众性和复杂性，就要求每个绩效评估者严格遵守评估的规章制度和组织纪律。包括组织观念教育、适当的管理基础和人事法规的培训，以增强员工的科学管理和法制观念，严格按照绩效评估规程办事，不得将绩效考评机构内部讨论的情况随意向外泄露。 同时，还要注意绩效评估人员道德素养的培训。它将在完成绩效考评活动中起着保证作用。 评估错误的培训 针对评估中易出现过宽、过严、趋中、晕轮、首因效应、从众心理、刻板印象等错误，对评估者进行培训，给评估者分析相关的案例，并对如何防止该类错误提出建议。 考评技能的培训 绩效评估计划的执行 争取各级领导部门的配合 确定评估的时间周期 安排任务,做好宣传 发现问题及时调整 绩效评估中的常见问题 绩效考评中的常见问题 缺乏明确的工作绩效考评标准 工作绩效考评标准不贴切或主观性太强 工作绩效考评标准不现实 工作绩效考评标准的可衡量性太差 考核者的失误 反馈不良 消极地进行沟通 工作绩效考核的数据使用有误 如何保证考评公正 设立上诉系统 员工同直接主管讨论不满问题 未解决 将员工不同意见记录放入员工个人档案 更高一级的管理层讨论 同事考核委员会代表和管理层代表讨论 上诉系统步骤 绩效评估结果的反馈 如何处理员工的绩效问题 行为锚定量表法 这种评估以图示评价量表为基础