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关于海尔多元化扩张的分析 摘　要:企业多元化是企业成长壮大的捷径,多元化应与企业自身的核心能力成熟度匹配,才能取得成功。本文简要分析了海尔多元化扩张战略的实施状况，取得的成功之处以及带来的更多的反思。 关键词：海尔；多元化经营；企业核心能力 　 海尔是中国企业的模范，过去是，现在也是，但是将来呢？勿庸置疑，海尔依靠多元化快速成长起来，现在成为世界级品牌，但是，这种短期的发展，会长期受益吗？多元化，是一个美丽陷阱，一开始企业能依靠原有品牌强势的影响力获益，尤其是品牌竞争尚未白热化的年代。但是随着多元化逐步扩张之后，多元化带来的苦果就开始慢慢彰显。 一、多元化经营战略的实施 海尔人认为: “没有思路就没有出路”。在这一观念指导下, 创造了对海尔最有利又富有远见的发展战略。实施多元化经营战略，是海尔发展的四步战略—名牌战略、多元化经营战略、 资本运营战略、国际化战略中的重要一步，是海尔发展的既定路线和必然道路。 所谓多元化，就是企业通过不同产品不断进行扩张。海尔多元化战略启动于1991年，特征是从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以吃“休克鱼”【1】1991 年至1998年海尔开始实施的多元化战略, 将海尔产品由冰箱扩展到冰柜、洗衣机和空调器，在进一步扩大了白色家电生产规模的同时将产品扩展到以电视为代表的黑色家电和以电脑为主的米色家电领域。在这个阶段海尔的多元化战略是增加新的、与原有业务相关的产品与服务。显然, 这种多元化扩张对于海尔确立其在家电领域老大地位具有十分重要的作用。从理论上讲, 多元化战略可以通过增强市场力量来改善企业的盈利水平, 能够实现通用资源方面的范围经济, 能够获得内部化交易经济等优势。在市场竞争中，企业在创出名牌后, 必须走规模经济的道路, 进行多元化经营。 二、海尔的多元化扩张与企业核心力 自1990 年普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和哈默(G. Hamel) 提出“企业核心能力”概念以来，理论界和企业界一致认为:核心能力是企业多元化经营的根本依托。如果把多元化经营的企业比作一棵大树，那么企业的核心产品就是树干，多元化的业务单元就是枝条，而核心能力就是大树发达的根系。 海尔的张瑞敏【2】: 在中国要看企业能不能多元化,而不是要不要多元化的问题,这其中最主要的障碍是企业多元化的能力。从本质上来说,过去成功的企业多少都拥有一定的核心能力，但却未必能取得多元化经营的成功, 多元化经营的关键是是否拥有成熟的核心能力。不成熟的核心能力，延展能力差，如果实行多元化，将给企业带来较多的问题。 作为中国第一家店企业，海尔在许多方面是成功的，也积累了许多核心能力，增强了它在相关领域的核心竞争力。但我以为，企业多元化经营，不是一般企业都可以涉足的。它需要的不是一般的核心能力，而是具有较高成熟度的核心能力。 三、海尔早期多元化经营的成功之处　 冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。洗衣机是海尔集团的支柱产业之一海尔集团于1996年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35％。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28％，冰柜为42.10％，空调为24.11％，洗衣机为27.68％。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。??? 四、对海尔多元化扩张的反思 不可否认, 进行多元化经营的企业, 只要与核心业务的关系仍然紧密, 收益率确实比其它企业高。然而, 1995年后，海尔进行成功品牌运作案例越来越少，品牌的固化、泛化很严重，海尔在吃品牌的老本。目前海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，至今为止没有让人们看到它成为海尔新的利润贡献区, 但是反过来有可能主业利润会被不成功的多元化项目所吞食。如海尔投资的餐饮‘海尔大嫂子面馆’连锁店,目前大多数已经关门,海尔电脑自入市以来就一直持续亏损,海尔手机恐怕也无法算成功,海尔陷入多元化的困境。海尔这么优秀的企业为何在非相关多元化上跌倒，原因恐怕就在于没有正确的认清自己的核心能力及核心能力的成熟程度，谁也不能否认品牌是海尔的一个核心能力,但运用品牌这一核心能力进行多元化,必须要不断的强化品牌运作能力和支撑品牌形象背后的各种