人力资源管理员三级资料.ppt

对传统职位分析方法所提出的挑战 团队工作和项目工作取代传统的个人职位 团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。 因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。 职位分析面临的挑战与发展趋势 对传统职位分析方法所提出的挑战 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 知识型员工比例增加，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。 传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。 这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。 传统的职位分析将面临着方法失效的危险！ 职位分析面临的挑战与发展趋势 岗位规范的结构模式 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 生产岗位操作规范： 岗位职责和任务 任务数量和质量要求 程序和操作方法 与相关岗位的协调配合程度 工作说明书 是对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及任职资格条件等事项所作的统一规定。 分类 岗位工作说明书 部门工作说明书：以部门或单位为对象 公司工作说明书 工作说明书的主要内容 基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容与要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评 岗位规范与工作说明书的区别1 从内容看 工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心进行分析的结果； 岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广泛； 部分内容（如岗位人员规范）有交叉。 岗位规范与工作说明书的区别2 突出的主题不同 岗位规范：通过岗位系统分析，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，以便在招聘、培训、考核等环节提供依据； 工作说明书：通过岗位系统分析，还说明“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？” 等。 岗位规范与工作说明书的区别3 结构形式 工作说明书不受标准限制； 岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 工作岗位分析的程序 准备阶段 调查阶段 总结分析阶段 了解情况 设计方案 调查研究 详细记录 深入分析 归纳总结 工作岗位分析的程序 准备阶段 了解岗位现状 设计岗位调查方案 时间、地点、方法；目的、对象、项目、表格 动员、分组、学习，掌握方法、熟悉步骤 调查阶段 运用各种方法收集各种资料 总结分析阶段 成果：工作说明书、岗位规范等 工作分析的参加者 企业高层管理者—相关政策的发布和工作分析结果的验收，为工作分析进行多方面的授权。 人力资源部的人员—联络协调以及工作分析的具体实施 工作任职中的部门主管—对收集到的信息进行检查与核对。 被分析岗位的工作人员—直接提供岗位的有关信息 专家 —工作分析的策划，提供技术支持 起草和修改工作说明书的具体步骤 在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿； 召开专题会议，对工作说明书的订正、修改提出具体意见：部门经理、主管及相关管理人员； 由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由单位总经理或负责人审查批准，并颁布执行。 职位分析方法的分类 通用工作信息收集方法 以人为基础的系统性方法 以工作为基础的系统性方法 传统工业企业职位分析方法 访谈法 工作元素分析法 功能性职位分析法 时间研究法 观察法 职位分析问卷法 关键事件法 动作研究法 文献分析法 管理职位分析问卷 工作-任务清单分析法 标竿工作法 主题专家会议法 工作诊断调查法 管理及专业职位功能清单法 工作负荷分析及人事规划法 非定量问卷法 能力需求量表法 ? 电脑模拟职位分析 工作日志法 基础特质分析系统 ? ? ? 工作成分清单 ? ? ? 职位分析清单法 ? ? 访谈法 访谈法是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。 最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法； 是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼十分重要。 访谈准备阶段 访谈开始阶段 访谈主体阶段 访谈整理阶段 访谈结束阶段 访谈法流程 访谈法流程 访谈准备阶段 制定访谈计划 培训访谈人员 编制访谈提纲 访谈开始阶段 营造访谈气氛 访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明 强调本次职位分析的目的、所收集信息的用途、本次职位