曾肇河完善时间为主线的现金流量管理工具.docVIP

曾肇河：完善时间为主线的现金流量管理工具 天和网 “第六届中国CFO年会”于2012年12月18日在北京举行。上图为中国建筑股份有限公司副总经理、总会计师曾肇河。 “第六届中国CFO年会”于2012年12月18日在北京举行。中国建筑股份有限公司副总经理、总会计师曾肇河在演讲时表示，必须完善以时间为主线的现金流量管理工具，因为现金流量如同人的血液，一刻不能停止。企业现金流量出现断裂，就彻底丧失了生存的权力。 以下为演讲实录： 曾肇河：各位同仁，各位朋友大家下午好！首先感谢新理财杂志社提供这样交流平台，使我有机会在此与大家沟通，按照会议的安排下面我就中国建筑工程总公司及其控股中国建筑股份有限公司以下简称中建集团，现金流工作做一个简单介绍。 以现金流量管理取得了很多成绩，近年来中建集团贯彻落实中央稳增长，调结构，促转型，控风险的一系列政策。以品质保障，价值创造为指引，坚持现 金流量以利润并举发展思路，实现规模、效益、品牌大提升。在2012年财富世界500强评选中名列第100位，成为全球最大的建筑地产综合企业集团。 净资产收益率达到15.9%，2000年的时候只有0.3%。现在几乎没有一个项目出现亏损，为企业带来利润约占总额60到70%。构建统一现金流量管理体系，中建集团三位一体的现金流量体系形成，可以追溯到18年前的香港，那时候我刚到香港工作，建立起现金流量管理的模型。制订了中建集团未来 的发展规划。中国海外发展接近9成企业受损严重。我们通过季度、月度和每周现金流量预测，最终确保了中建集团的安全持续运营，并为今后发展提供保障。 2010年以来中建集团通过“十二五”规划作出重大战略部署，其中之一是健全、完善中建集团现金流量管理体系，并逐步尽快加以推进。我们历时一 年多对中建集团等20余家分公司，子公司项目进行调研和培训。制订了中建集团现金流量管理手册，规范统一集团的现金流量管理体系。体系全面体现了积极可 行，安全第一位，理财思想遵循统一领导。公司总部指引业务现金流量管理工作，子公司负责指引业务，现金流量管理工作，体系由决策层等三个部分组成。 管理层包括总经理，投资和预算等专业管理委员会，财务总监分管业务的领导，执行层包括相关职能部门和现金流量管理部门专职人员。明确各级现金流量管理的同时，并对应负有的决策，监督管理的职责进行明确划分。 再造现金流量核算体系，着眼长远战略管理，是企业发展之道。实现长远目标需要庞大的现金流量支撑，需要通过疏通河床等一系列措施，调整水位高低 和流量大小，保证河流的畅通。进一步提高现金流量数据准确性，公司在现有核算体系不变的前提下，增加了对现金、银行存款和其他资金相关科目的辅助核算。 建立覆盖全集团现金流量和流量统一的核算模式，通过对现金流量科目细化分解，不仅可以满足资本市场披露要求，便于公司内部分析采样。通过深化现金流量内部核算，为现金流量报表合并，提供准确数据。提供增加现金对科目辅助核算，进一步细化现金流入得知产生的动因。现金流量核算的体系再造，实现净利润和现金流量并举，考核各级人员现金操作能力提供依据等方面，起了积极促进作用。 各地会计准则下现金流量表，按照工业企业运营模式设计，有经营合同现金流量三部分组成。由于投资业务和建筑业务运营时间相差较大，房地产投资最 快也要三年才能周转一次，建筑业务一般一年周转两次左右，安装则更短。将这些业务都放在经营合同里进行观察和分析，无法真正反应建筑承包，基础设施和房地 产业务实际资金流向。 为此我们对现金流量进行改造，经营活动，投资活动，筹资活动划分，将经营活动现金流量按公司业务返款构成，机组设施，房地产开发，城市运营等 等。投资活动划分投资房地产业务等等。可以看到建筑承包，通过将经营活动中的基础设施，房地产开发，城市运营业务与投资活动中响应业务进行，反应出投资计 划总量。了解现金流量是否在公司的掌控范围之内，建筑主业实现在现金流量是否为投资业务提供支撑等等。 完善以时间为主线的现金流量管理工具，现金流量如同人的血液，一刻不能停止。企业现金流量出现断裂，就彻底丧失了生存的权力。根据多年财务管理实践经验，结合建筑地产企业实际特点，中建集团创造性的提出了以时间为主线的现金流量管理工具，现金流量管理工具主要包括中长期现金流量计划，年度现金流 量为预算，季度和月度现金流量预测，每周现金流量预测。 以时间为主线现金流量为管理，中长期现金流量计划占据规划论证和推行主要工具。中长期现金流量规划以5年为期限，年度预算目标需要进行衔接，并结合市场环境的变化，做出响应的安排。 项目现金流量规划是最为重要的环节，全周期编制，按季度向后滚动式，进行预算。年度现金流量预算，最为重要的管理工具，年度预算经过公司内部程序批准，年度内全新的现金流量安排，直接关系到长远目标的达成。年度现金流量预算主要指