全程生产计划(ppt 42).ppt

4.日程计划 生产控制 -投入产出控制(input-output control)管理投入产出间的关系 投入-产出 控制 基本概念 1)投入:单位时间到达某车间的作 业量(用金额,订单,作业量, 物量表示) 2)负荷:是以后应处理的工作总量, 指系统内在制品储存或积压 订单的水平 3)产出:完成的作业量(产出率由生 产能力和负荷决定) 4)生产能力(capacity):单位时间能 够生产的最大产出率 图5投入产出控制仿真模型 投入 产出 负荷量 生产能力 -投入太少时降低机器运转率,增加了闲散人力 增加了单位生产费用 -投入太多时因在制品的增加,使运行资本增加 订单的平均完成时间增加,降低生产系统性能 4.日程计划 生产控制 图6投入产出的关系 -产出率随着在制品库存水平的提高能增加到 一定水平,但超过此水平后因在制品太多,影 响生产,使产出率减少 -在制品库存增加时订单的等待时间变长,因 此平均 L/T 既平均完成时间变长.而且平均 L/T 的分散也变大 在制品水平 Lead Time 或 产 出 物 产出率 L/T 的分散 平均 L/T 4.日程计划 生产控制 -小型工厂或大型工厂的个别部门为了表示作业计划和进展程度 控制各作 业按预定计划进行,经常利用Gantt图 -一眼掌握作业的进展,并以此为基础重新分配作业间的人力和设备等资源 Gantt 日程控制 图7日程控制用Gantt图例 期间 作业 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 A B C 作业开始 作业结束 计划期间 作业进度 研究日 维修,保养等 非生产活动 4.日程计划 生产控制 -均衡线法(LOB: line of balance)应用于多种部品组装的制造,装配 工程的日程控制 -定期检查各构成品或各生产阶段的作业进展情况,判断是否与整体制 造或装配作业日程表相符合,若有耽误可以分析是那一段的原因 均衡线法 日程控制 适用过程 1)制作显示成品交货计划的目标图表 2)将生产单位成品所需的全部活动顺序和作业时间用装配图表示 3)制作能表示成品的累积生产实际的进度表 4)把满足交货计划的累积产出量用光滑的线在进度表上画出来, 比较和分析计划与实际的差距 4.日程计划 生产控制 供货计划如左下表,5月末研讨日当天实际供货量为5个单位时,运用均衡线法进行 日程控制. 首先以下列资料为基础求出目标图表 例 均衡线法实例 月 供货计划 累积供货计划 5 6 7 8 9 10 10 10 5 15 15 5 10 20 25 40 55 60 60 50 40 30 20 10 60 50 40 30 20 10 目标图表 累积量 研讨日 5 6 7 8 9 10 月 1.概要 设备计划 -需要用1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等 -它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此 需要最高经营层的参与和同意 总体计划 -为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平, 加班水平,配套水平,库存水平等计划 -不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定 日程计划 -在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地 满足顾客需求而制定的生产计划 图1 计划间的关系 时间 设备计划 总体计划 日程计划 日程计划 设备计划 总体计划 反馈 反馈 2.设备计划 生产能力 生产系统在一定期间能够提供的最大产量(capacity) 基本概念 例 汽车公司,台.钢铁公司,吨.炼油公司,桶. -标准生产能力(nominal capacity):与一天的生产数无关,在正常运行 条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣) -最大生产能力(peak capacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小 时或1个月的某几天,短期维持的生产能力 维持生产能力(sustained capacity):用正常的方法能够持续维持的生 产能力 2.设备计划 规模经济 随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产 量中使单位费用减少 规模经济 图2规模经济/规模非经济 设备规模 (年产量) 规模经济 规模非经济 最佳规模 单 位 生 产 费 用 -设备的建设费用/运行费增加比产量增加 的比例小 -管理/支援等间接费用更多地分摊到生产 量中 规模经济 发生因素 -单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高 -大规模官僚