【优质】山东移动：打造营业厅大堂经理，提升客户满意度.ppt

项目成效 项目背景 项目总结 目录 项目实施 自09年实行大堂经理制度以来，以大堂经理的建立为基础，导入营业厅区域网格化管理制度、建立有效的预警机制，在一定的程度上有效的降低客户排队等候时长。与此同时，通过相应的管理机制固化大堂经理制度。 总结 大堂经理 建立 增设大堂经理业务预处理专席 导入营业厅区域网格化管理 排队预警机制 建立 基础 固化 相关文案 制定 通过大堂经理的建立，导入相关管理机制，使大堂经理、厅经理以及台席营业员三者之间有效互动。 在营业厅各个区域形成有效的联动机制，有效利用营业资源、提升营业效率，最终达到减少客户等候时长的目的。 展望 客户“零”等候 规划目标 零等候 固化大堂经理制度 强化排队预警机制 推广营业区域网格化管理 目标1：因化大堂经理制度，加强考核 目标2：细化岗位职责，通过营业区域网格化管理固化大堂经理制度。与此同时，加强厅内联动，提高营业效率，并在全省范围内进行推广 目标3：强化排队预警机制，在前2个目标基础之上，防治结合。 最终目标：提升营业效率，减少营业台席业务咨询量，对客户排队有效预警，最终达到客户“零等候”。 The end! * * * “大堂经理”项目成果汇报 上报公司：中国移动通信集团山东分公司 上报日期：2010年10月15日 项目成效 项目背景 项目总结 目录 项目实施 第三方公司的满意度调查结果显示：客户对中国移动营业厅服务的整体满意度较高，持续领先竞争对手近10个百分点。 细分影响客户对营业服务质量感知的各个项目可以看到：客户对“等待时间可接受”的感知远低于客户对“营业厅整体服务质量”的感知。 由此可以看出，在营业厅整体服务质量满意度领先竞争对手的情况下，等候时间过长是客户普遍反应的问题。如何改善客户排队时长，提升客户感知、加强企业服务竞争力已经成为集团公司在全网重点关注的问题。 集团公司提供了很多改进建议，需要全网各级公司积极配合改善。如何在集团公司的指导下，根据本地客户的消费习惯，解决营业厅排队等候的问题，是目前服务的重点工作。 项目背景 厅很少遇到系统故障 营业员的整体表现 业务办理快捷 等候时间可接受 营业环境 整体服务质量 地点方便 渠道建设 服务技巧 业务流程 管理支撑 系统支撑 现场管理 排队等候 各运营商营业厅服务满意度情况 营业厅服务细项满意度情况 项目分析 客户到营业厅的行为活动，可分为“业务咨询+业务办理”两部分内容。 其中，大部分的咨询工作可以在客户临柜前完成，打造“大堂经理”的目的是将业务咨询前移，让大堂经理完成大部分的业务咨询工作，使营业台席的功能主要集中在业务办理方面，从而减少客户的等待时间。 从客户行为习惯来看： 岗位职能变化的效果：将业务咨询前移至客户临柜前，减少客户在台席上的时间，缩短其他客户的等待时长。 岗位职能变化的效果：将业务咨询前移至客户临柜前，减少客户在台席上的时间，缩短其他客户的等待时长。 进入营业厅 询问 取票 等待办理业务 客户信息录入 办理业务 离开营业厅 客户 叫号区 台席 客户休息区 身份证复印 进厅流程优化前 台席前过程 台席上业务办理 业务咨询解答 引导客户至休息区 大堂经理现场管理：业务咨询前移 岗位职能变化的效果：将业务咨询前移至客户临柜前，减少客户在台席上的时间，缩短其他客户的等待时长。 进入营业厅 询问 身份证复印 取票 客户信息录入 客户关怀 办理业务 离开营业厅 客户 叫号区 台席 客户休息区 新业务介绍 由休息区大堂经理完成 增设业务预处理专席，大堂经理进行选号、资费介绍、新业务推荐以及复印身份证复印件 进厅流程优化 台席前过程 台席上业务办理 业务办理 业务解答 项目思路 通过营业厅引导岗人员的形象改观、职责优化，打造全新的“大堂经理”，使大堂经理成为营业厅的现场管理核心，将业务咨询前移，台席主要集中在“业务办理”方面，从而有效利用客户的等待时间，缩短客户台席逗留时间，提升客户营业厅满意度。 从客户、员工、管理层几个层面入手打造“大堂经理”，保证其服务现场管理、客流疏导的作用。 在“大堂经理”服务模式建立的基础上，实行营业厅“网格化”管理，详细划分营业区域，明确各个区域职责，实行精细化管理，最终达到区域联动，以固化“大堂经理”服务模式。 岗位职责调整 位置调整 …… 称呼改变 服饰改变 打造“大堂经理” 网格化管理 减少客户等候时长 项目成效 项目背景 项目总结 目录 项目实施 “大堂经理”项目实施过程 大堂经理项目于2009年6月20日正式启动，在日照公司进行试点运行，分为五个阶段开展工作： 项目调研阶段 文案制定阶段 宣传指导阶段 试运行阶段 制度体系确立 提取营业业务办理数据； 人排队等候时长数据； 岗位职责等其他数据 对营业厅排队等候情况进行初步分析与判断 根据营业厅