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战略管理五大任务 五种一般竞争战略 低成本供应商战略 差别化战略 最优成本供应商战略 聚焦低成本战略 聚焦差别化战略 战略的基本思想是： 满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值。 产品定位：中档的质量和平均水平以下的价格 　　　　　很好的产品和中档价格 五种一般竞争战略 低成本供应商战略 差别化战略 最优成本供应商战略 聚焦低成本战略 聚焦差别化战略 聚焦战略的基础是： （1）服务小市场的成本比竞争对手的成本低； （2）能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西。 聚焦战略何时更有吸引力： （1）目标小市场足够大，可以盈利； （2）小市场具有很好的成长潜力。 （3）小市场不是主要竞争厂商成功的关键。 （4）采取聚焦战略的公司拥有有效服务目标－－小市场的资源和能力。 （5）采取聚焦战略的公司凭借其建立起来的顾客商洽和公司服务来防御 行业中的挑战者。 聚焦战略的风险： 1、竞争对手可能会寻找可与聚焦厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场。 2、小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性。 3、聚焦厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。 第五章 战略和竞争优势 　 5.1 五种基本竞争战略 5.2 垂直一体化和竞争优势 　　5.3　合作战略和竞争优势 　　5.4　利用攻击性的战略获得竞争优势 5.5　运用防御性战略来捍卫公司的竞争优势 　　5.6　首先行动者的优势和劣势 垂直一体化的劣势： 1、会提高公司在行业中的投资，从而增加商业风险。 2、不管是前向一体化还是后向一体化都会迫使公司依赖自己的厂内活动而不是外部的供 应源，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。 3、有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。 4、需要拥有完全不同的技能和业务能力。 5、后向整合进入零配件的生产可能会降低公司的生产性，处长对设计和模型进行变化的 时间，延长公司将新产品推向市场的时间。 概念： 垂直一体化是指将公司的范围后向扩展到供应源泉或者前向扩展到最终产品的最终用户。 后向整合的优势： 1、所需的量很大，足以获得供应商拥有的规模经济，而且在不损坏质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率时，会节约成本。 2、对关键的活动进行后向整合有时可以产生以差别化为基础的竞争优势。 3、可以排除依靠供应商来提供关键零配件或支持所带来的不确定性和脆弱性。 前向整合的优势： 1、进行前向整合，直接进入将产品销售给最终用户的活动中去，可以去掉很多批发零售渠道，从而可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格。 2、一般来说，在行业价值链前一阶段中产品是商品化的产品，因为这些产品不管生产者是谁它们所涉及的技术规格基本上是一样的（如原油、家禽、钢板、水泥）。商品化产品的市场竞争通常是激烈的价格竞争，随着供需之间平衡的摆动，利润也承受之迭宕不定。在整个行业价值链中离最终消费者越近，公司就越有机会打破类似于商品化竞争的竞争环境，通过设计、服务、质量、包装、促销等手段对自己的产品进行差别化。在和价值链中其他一些创造价值的活动相比，产品差别化常常可以降低价格的重要性，提高利润率。 第五章 战略和竞争优势 　 5.1 五种基本竞争战略 5.2 垂直一体化和竞争优势 　　5.3　合作战略和竞争优势 　　5.4　利用攻击性的战略获得竞争优势 5.5　运用防御性战略来捍卫公司的竞争优势 　　5.6　首先行动者的优势和劣势 公司实施合作战略的五个原因： 1、进行技术合作或者合作开发有前途的新产品。 2、提高供应链的效率。 3、获得生产和市场营销方面的规模经济。 4、填补它们在技术和制造技能方面的缺口。 5、获得或改善市场准入。 第五章 战略和竞争优势 　 5.1 五种基本竞争战略 5.2 垂直一体化和竞争优势 　　5.3　合作战略和竞争优势 　　5.4　利用攻击性的战略获得竞争优势 5.5　运用防御性战略来捍卫公司的竞争优势 　　5.6　首先行动者的优势和劣势 竞争优势的规模 建立阶段 获得阶段 蚀失阶段 图：竞争优势的建立和蚀失 时间 在建立竞争优势时采取了成功的战略行动 竞争对手的模仿、复制及“攻击“吞蚀了优势 既得优势的规模 选择谁 来进攻 市场领导者 二流厂商 小型的当地 和地区公司 濒临出局边缘 的那些奋力挣 扎的公司 战略性进攻行动的基本类型 利用对手的弱势采取竞争行动 赶上或超过竞争对手的行动 同时从多条战线出击 终结性行