【优质】有效执行力.ppt

提升管理执行力 从电影《集结号》讲起 担心误读：为什么不吹号？ 坚守阵地，直到最后一刻！ 军人执行力的一曲颂歌！ 但是， 谁去给猫挂铃铛呢？ …… 今日主题 执行力是组织战略问题 执行力问题的原因分析 如何提升管理执行力 问题与思考 为什么定了的事，但做起来却虎头蛇尾？ 为什么领导决策贯彻不下去？ 为什么贯彻执行总是拖拉？ 为什么贯彻执行不协调？ 为什么贯彻执行会走样？ 为什么监督检查效力递减衰退？ 组织执行力差的表现和后果！ 表现—— 无人负责 反复出错 效率低下 办事拖拉 后果—— 纪律涣散 组织瘫痪 形象恶化 信用危机 有效执行力的标准是什么？ 雷厉风行——效率 不折不扣——忠实 协调互助——团队 目标实现——绩效 执行力的重要性 计划目标:100% 中层执行结果:100%×80%=80% 基层执行结果:80%×80%＝64% 最终执行结果:64%×80%=51.2% 没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼！ 　　海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了“13条管理规定”，这是他在接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不遵照执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间随地大小便……这些规定在现在看起来可能很好笑，但它确实是符合当时海尔的状况。 　　　通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的执行，在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无”的摆设。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，海尔的管理者又逐渐推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这些措施，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸造之路。 张瑞敏语录与OEC管理 什么是不容易？把容易的事情天天做到，人人做到，就是不容易。 Overall（全方位） Every（每人、每天、每件事） Control Clear（控制和清理） 日事日毕，日清日高 海尔OEC管理 案例 金门战役 1949年10月24日，第10兵团第28军和29军85师攻打金门。 第28军军前指挥作出了一个理想化的决定：将攻金部队分为三个梯队，第一梯队为3个多团，约9000人。第一梯队登陆后，船只迅速返回，再运送第二、第三梯队。考虑到第一梯队登陆时的损失，我部队仍有1.3万人左右，而对方守大金门的敌军估计只有1.2万人左右，在一对一的情况下，取胜是有把握的。 案例 金门战役 中野首长粟裕提出三条要求： 1敌25军1.2万人，增加一个团就不打；　　 2没有一次载运6个团的船只也不打； 3要求苏北或山东沿海挑选6000名经久考验的船工，船工不到不打。 案例 金门战役 结果： 10月24日，攻金第一梯队在金门登陆，由于船只缺乏，原计划随第一梯队登陆作战的第82师指挥所未能成行，整个登陆作战的部队中没有一名师以上的指挥员。 第一梯队并没有及时组织船只返航，致使船只全部被敌军炸毁和烧毁，这个失误为登陆部队后来陷入孤立无援的境地埋下了致命的隐患。 案例 金门战役 由于调集不到船只，解放军原定再运送1.1万人登岛作战的计划无法实现，前方急盼着支援，而后方因为没有船只，只能心急如焚地看着海面着急。 结果，在金门守敌的疯狂反扑下，仅经过一天的苦战，登陆部队的官兵就损失过半。 10月26日晚，登陆部队弹尽粮绝，官兵们已两昼夜粒米未进，部队已经没有完整的连和营……然而，直到10月28日下午3点金门岛战役结束，没有一个人归来！ 案例 金门战役 反思失败原因： 估计敌情不足（胡涟12兵团急调金门） 缺乏海战经验（后援不济，困兽犹斗） 没有群众基础（当地船工 金门居民） 战役准备不足（船只） 执行力！ 资料来源：《三野档案》“金门战役始末” 如何理解执行？ 执行是战略管理 执行是组织文化 执行是流程控制 执行力是战略问题 运筹帷幄，决胜千里靠什么？ 正确路线确定之后，干部就是决定的因素 好干部的标准——执行官 执行什么？ —— 上级指示 —— 组织决定 —— 规章制度 执行的地位 打胜仗还要被处分？ 1949年初兰州战役，一位排长，带了一个排兵力，将敌人一个营缴械，抓获200多俘虏。但是，被撤职处分。 上级要求，率领一个排，边打边退，佯装溃败，诱敌深入，但，他的行动，使敌人主力警觉而逃跑。 业绩突出还要被辞退？ 某欧