【优质】来自世界顶级管理：汤普森和斯迪克兰德战略管理.ppt

角色5 : 强化道德行为 坚持严格的道德标准 与不道德的行为进行艰苦斗争； 采取行动保证执行； 将它当成雇员的一个义务： 汇报违反道德的情况； 遵守道德规范； 我们的道德 规范是 . . . 在强化道德行为中领导者的角色 选择一个优秀的道德模范； 对员工进行什么是道德什么不是道德的培训教育； 坚决支持道德标准； 如果发现有管理者有道德问题，坚决撤离； 反复宣言道德规范； 道德规划的主要组成部分 董事会的认真承诺； 管理者引导培训、贯彻和顺从； 每年都对管理者进行道德规范的审查； 正面报告管理者的违规行为； 要求员工签名认同遵从道德规范的要求； 角色6: 领导正确调整的进程 需要两个方面： 对调整作出积极反应； 对调整做出消极反应； 包括 再造长期目标 、阐明战略； 促进内部活动积极同意 、行为符合战略； * Nordstrom’s的公司文化特征 公司座右铭 “对不合理的顾客需求做出反应！” 少见的顾客需求被认为是英雄行动的开始； 基于服务突出的提升； 基于整个工作的薪水； 清除不符合标准的行为奖励符合标准的行为； 公司文化来自哪里? 奠基人或早期领导人 有影响的个人或工作团队 政策、现象或战略 传统风俗、管理的时间和员工的态度 组织的政治 与股东的关系 内在的社会影响 文化怎样保持? 连续的领导层 选择新员工时，要考虑该员工的个性是否适宜公司文化 对新员工进行系统的培训 加强高级管理者的核心价值 对公司历史的宣传 对展示公司文化观的员工表示尊敬 给予那些严格最手公司文化规范的员工 文化的力量 文化能对…做贡献 – 或阻碍 – 成功的战略执行 成功的战略执行需求 – 或者不需要 – 和文化一致 战略和文化之间的不匹配影响战略执行 为什么文化重要: 好的文化的益处-战略适宜性 战略支持性文化 形成工作的状态和情绪—积极影响组织能量, 工作习惯和运作实践； 提供标准、价值、非正式规则和 同等的能够激发和教育员工为了推动战略执行而努力工作的压力； 加强员工认同公司、公司的绩效和其目标与战略； 为什么文化重要: 好的文化的益处-战略适宜性(cont.) 战略支持性文化 激励为了迎接为了实现公司远景的挑战, 努力并充满热情地工作, 并与他人协作推动战略执行； 最理想的状态: 一个工作环境能够 发扬“我能做”积极态度 承认改变 培养需要的能力 Can Do! 战略管理原则 像执行一个新的或不同的战略，包括有能力执行的战略需求的组织文化等都是非常基本的. 公司文化的形式 强或弱的文化 低绩效的文化 适应公司的文化 有浓厚公司文化的公司的特征 领导公司业务朝着更清晰、更宽泛的方向发展； 花相当多的时间来沟通和加强价值观； 价值观更深地确立、更宽泛地宣传； 通常有一个价值观声明； 仔细地说明/选择新的员工使他们适应公司的文化 对那些严格遵守规范的员工进行回报; 对那些不遵守规范的员工进行处罚； 企业文化如何便得强大? 建立价值观的领导者要考虑： 顾客需求； 竞争状况； 战略需求； 一个简称价值观和经营哲学的深入的、持久的承诺 to 始终在鼓吹!! 对…福利的真正关心： 顾客 员工 股东 Values Customers Employees Shareholders 战略性管理原则 当战略文化相适应时，促进战略执行，不适应时，则阻碍战略执行！ 公司文化薄弱的公司的特征 没有良好的 培训体系； 价值观和行为规范不能广泛地分享； 没有良好的习惯； 部门之间很少的合作； 公司员工对公司的战略远景和战略没有忠诚感； 公司识别没有意义； 低绩效文化特征 内部政治 问题是根本的 对改变充满了敌意 改变劣势地位的实验和努力； 避免冒险和低落； 提升那些关心过程胜于结果的管理者 讨厌展望更高层次的实践： “肯定现在”综合症 Avoid risks! 适应性文化的特点 完成更高绩效新的战略的说明； 对新情况的快速反应和战略举措； 冒险, 为满足股东所进行的实验和创新活动； 为贯彻有效的方案所采取的举措； 企业家受到鼓舞和奖励； 高级管理者对顾客、员工、股东、供应商表示真正的关心； 创造一个战略适宜性文化点 第1步 诊断当前文化哪些是战略支持性的哪些不是； 第2步 公开演讲当前文化中需要改进的地方； 第3步 付诸于快速明显的行动 – 一些是实在的一些是象征性的 象征性文化-改变行动 强调节俭； 消除执行顾虑； 要求执行者花时间与顾客会谈； 改变像文化障碍一样的活动； 给英雄明显的回报； 对那些能跟上工作的人或团队提出正式的表扬； 实现的文化-改变的行动 标准和最好的实践； 设定世界级绩效目标； 输入新鲜血液，替换传统的管理者； 变动组织的构造； 改变回报结构； 提高对雇员培训的承诺； 重新分配资源，缩小或增大； 建立道德价值观 一个基于道德准则的企业