生产效率改善分析.ppt

今天,在这一轮由金融危机转化为经济危机的时刻,丰田已跃居为世界第一大汽车公司,与此同时美国三大汽车公司乘于金融危机的风口浪尖上等待政府的救助.虽然日本汽车业裁员减产声音不断,但较之以美国汽车业三大巨头频临破产边缘面对政府和社会发出嗷嗷待哺的求助声,还是格外令人深思. 丰田模式创始人简介 1943年.一个31岁的年青人从丰田纺织转到丰田汽车。在这个人的倡议和推动下，历时30年，丰田公司完成了生产方式的转变，创造了独特的丰田模式。这个人就是今天被尊称为“日本复活之父”和“生产管理教父”的大野耐一。 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。 获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰田的历程给了我们太多的“东方思考”。 只生产下一道工序所需要的零件 最后一道工序向上一道工序取自己需要的零件，上一道工序再向上上道工序取所需要的零件。这样，上道工序只生产下道工序所需要的零件。以此类推，就彻底排除了生产工序中的各种浪费，减少了加工过程中半成品的库存，达到了准时制生产所追求的“需要的产品，在所需要的时候只生产其需要的数量”的目的。 ２．制造的２S一旦不好会怎样 Ａ－１．是否正确标准作业非常不清楚 ??? ３．作业循环率提高的想法＝制造的２S提高 细小浪费的真面目 看不到小的浪费,也不想去看到浪费 发现小的浪费 为何无固定循环的作业是行不通的 大的浪费是小的浪费的集合体 细小改善威力 循序渐进的持续改善 从沟里捡金钱的省人化投资 细小改善在现场持续推进 １．改善的经历 管理监督者的力量是现场力 谨记： 定好的规则一定要遵守， 遵守的规则要彻彻底底！ １．阻碍固定循环性的要因很多 投诉变多 ２．制造的２Ｓ不良 制造的２S无法实行 标准作业的异常无法发现 在現场、即使拼命努力，改善是无终 极的细小的浪费还是像山一样多 １元钱集合1亿个、就是１亿元 对细小浪费集合人员一起思考 即使是细小的改善只要持续利用智慧，锻炼大脑 　　　　　　　“想法的机会就会抓住” 不利用智慧就常常有解决不了的烦恼 锻炼大脳 1、如果花时间去发现浪费，最初的作业效率是40%-50%（明白浪费很多）； 2、如果拥有发现浪费的技术，工厂的作业效率都会稳步提高。 3、如果持续改善，作业效率将超过100%。 细小浪费不改善就投资、 金钱就会被新的白蚁（细小浪费）吞食掉 细小浪费彻底改善 哪里、应该如何使用金钱、很清楚的看的见 投資能最小限度的控制 看看脚底全是白蚁 想法循环 （想法＝改善题目） 细小的改善和发想反 复进行一定可以达成 目标 発想 発想 発想 発想 発想 発想 発想 発想 想法 想法 想法 想法 発想 発想 発想 発想 発想 発想 発想 発想 小　 　改 　　善 　　小 　改 善 小 改　 善　　 小　　 改　 善 1、改善经过 没有停止改善 持续小的改善可以看得到曾经未察觉到的浪费 停止改善是不存在的 持续小的改善能发现平 时未曾觉察到的浪费 進化 ④废止膝盖 弯曲作业 ⑤一件流 改善 ⑥建议固定 循环工序 ⑦省人化 改善 ⑧段取人员的固 定循环化改善 ⑨把后工程 作为客户改善 ⑩直結 看板方式 ?完成出店 废止化 ?废止2次 作业 ?作业节拍 改善展开 ①标准作业 目视化 ②欠品 目视化 ③人 目视化 小改善 小改善 小改善 小改善 小的改善 小的改善 小的改善 小的改善 小的改善 小的改善 小改善 细小改善 接下来往那里去 管理者监督力是现场力 进化的现场同时培养 出管理者 投 诉　 ＝　　制造不安定 制造不安定　＝　浪费多 浪 费 多　＝　现场力弱 现场力弱　＝　无改善力 无改善力　＝　管理者无监督能力 || ＜例＞ 3、线平衡改善的判断标准 一般来说，平衡损失率在 5～15% 以内 是可以接受的，否则就要进行改善。 4、线平衡分析的基本步骤 （1）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序； （2）把握分析对象的现状； （3）明确标准工时或观测各工序纯工时； （4）制作工序作业速度分析图（棒形图）； （5）计算生产线平衡率和平衡损失率； （6）研究分析结果，制定改进方案。 瓶 颈 工 序 30 20 34 瓶颈工序（工时最长的工序）是 ？