研发项目管理概述.ppt

分组 为小组命名 选定项目经理 选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练） 派代表发表 目录 一. 研发项目管理概述 二. 跨部门产品开发流程 三. 产品开发项目计划制定 四. 产品开发项目计划控制 五. 产品开发项目风险管理 六. 产品开发项目质量管理 七. 研发团队运作与激励 项目管理发展 项目概念 项目（Project） 创造唯一的产品或服务的时限性工作。 （美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。 例如： 新产品/新服务的开发项目 房地产开发项目 大型体育比赛项目或文娱演出项目 咨询项目、企业管理变革项目 项目的特征 目的性 具有特定而明确的最终目标 时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限 唯一性 每个项目只发生一次 合作性 由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现 项目与运作 “一切皆项目”？ 何为运作(Operation)？ 日常工作 显著区别 运作具有连续性和重复性的 列车按时刻运行表运行 项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输 项目管理 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。 项目干系人 项目经理、项目团队 客户 项目执行组织 发起人 其它 PMI定义的项目管理九大知识领域 约束三角形 项目管理五大过程 启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。 项目管理过程是重叠的 研发项目管理面临的挑战和问题 外部挑战 产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 关键人才短缺 内部问题 项目本身的需求、范围不确定 技术导向的项目经理 团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑 跨部门沟通协调困难 组织及人员目标的不同 … 产品开发项目管理方面通常存在的问题 缺乏产品与技术规划的危害 缺乏产品规划和决策的代价 产品与技术规划的主要内容 良好的规划需要大量的市场信息支持 细分市场是产品规划的基础 细分市场与产品线、产品族、产品型号等关系如下： 产品与技术项目优先级评估 产品和技术项目的优先等级评估 各个方面的评估要素 要素评分汇总 财务评估法 利润评估法 示例：中长期产品开发路标规划年度产品开发计划 产品线、产品、技术平台与技术的关系 示例：某电声产品与技术平台关系图 产品与技术规划相关的组织结构设置 产品与技术规划的几个重要跨部门团队 举例：H公司的主要规划角色 举例：3M公司的业务计划小组 目录 一. 研发项目管理概述 二. 跨部门产品开发流程 三. 产品开发项目计划制定 四. 产品开发项目计划控制 五. 产品开发项目风险管理 六. 产品开发项目质量管理 七. 研发团队运作与激励 产品开发流程与项目管理相辅相成的关系 流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即： 研发流程保证“正确地做事情” 项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确” 流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础 有效的流程可以降低对人员的素质要求 产品开发主流程的阶段划分 库柏的门径管理流程模型的阶段划分： 集成产品开发（IPD）流程的阶段划分 产品开发主流程的阶段划分 概括为三大段进行分析： 产品开发前期阶段的目的 确定项目目标 规划项目范围 启动项目 产品开发项目目标的确定 通用项目目标： 进度、质量、成本 传统企业产品开发项目目标设定： 从开发任务完成、按时量产出发设定目标 进度、质量、成本 领先企业产品开发项目目标设定： 从投资成功出发设定目标 进度、质量、成本、市场、收入、利润 演练：制定项目目标 各小组为选定的项目制定项目目标 或为M公司BPAPP产品开发项目制定项目目标 高创新程度的产品开发面临高失败率的风险 新产品开发失败的原因分析 高创新程度的产品开发对流程的要求 更充分的产品创意/构思开发 更多的市场调研分析和市场测试 更严格的风险控制 更充分的技术路线和方案分析 更多的跨部门工作：产能/产线规划、装备开发 更充分的新产品上市工作 ...... IPD任务书开发流程的内容 不同创新程