社会责任与管理道德知识培训.ppt

社会参与的方式 道德行为选择过程 道德发展阶段 个人特征 组织文化 道德困境——一个基于真实情况的案例 管理者伦理价值观的形成和表现方面 管理工作提示：主动承担社会责任 把握道德管理 为什么变革及变革过程 渐进式变革：风平浪静 and 激进式变革：急流险滩 渐进式变革与激进式变革 产生战略性竞争优势的四种变革 组织变革的领域 组织变革的双核心模式 成功变革的一般展开方式/过程 变革获得认同的几个阶段 克服变革的阻力 十大挫伤和窒息变革和创新精神的固执“ ” 组织/企业文化变革的途径 分析和改变变革的力场 创新过程 技术创新中的部门工作分工 新产品创新中的横向联系模式 两栖组织法 创新型组织 个人的特征 是否需要激发冲突 冲突的根源与理性模式和权术模式的选用 谈判的方法 管理工作提示：管理变革和创新几个要点 理性决策充要条件 理性方法下的决策步骤 理性决策制定过程 非程序性决策过程中的限制因素及其影响 直觉 不确定性情况下的决策 卡内基模型下的决策过程 渐进决策过程模型 学习型组织的决策过程——问题识别和问题解决阶段同时存在不确定性 决策模型选用的一种权变框架 管理工作提示：如何提高决策水平 为什么变革及变革过程 渐进式变革：风平浪静 and 激进式变革：急流险滩 渐进式变革与激进式变革 产生战略性竞争优势的四种变革 组织变革的领域 组织变革的双核心模式 成功变革的一般展开方式/过程 变革获得认同的几个阶段 克服变革的阻力 十大挫伤和窒息变革和创新精神的固执“ ” 组织/企业文化变革的途径 分析和改变变革的力场 创新过程 技术创新中的部门工作分工 新产品创新中的横向联系模式 两栖组织法 创新型组织 个人的特征 是否需要激发冲突 冲突的根源与理性模式和权术模式的选用 谈判的方法 管理工作提示：管理变革和创新几个要点 工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务等得再设计以及整体的结构设计 结构 工作过程、方法和设备 技术 态度、期望、认知和行为——个人和群体 人员 ?大规模危机的出现，如财务的巨亏、丢失重要客户、竞争对手有了 重大的技术突破等，可以成为动摇现状的“震源”，促使人们对现状 适应性的怀疑。 ?高层领导易人，包括首席执行官或其他资深的经理人员的更换，就 意味着要产生某些变化。 ?组织新而小。相对于大型组织，管理者在建立时间比较短、规模比 较小的组织中，更容易传播新的价值观、新的作风和新的行为规范。 ?文化力弱。某种价值观越是被广泛共享，越在组织成员中得到高度 认同，其就越难以改变。相反，与强文化相比，较弱的文化就具有 更高的可变性。 组织变革的三个方面或内容 的有利条件 促进组织变革 任何一个核心 技术核心和管理核心。组织中的创新可发源 —— 任何组织都可用两个核心概括起形态： 变革类型 战略和结构 技术 变革方式： 自上而下 自下而上 变革内容： 战略变革 精简机构 结构重组 ??? 生产技术变革 工艺流程变革 新产品构思 ??? 最适合的组织结构形式： 机械式 有机式 管理核心 技术核心 环境 顾客 供应商 竞争者 投资者 社区 政府 国家 … 确定需要进行哪些变革 ?决定组织理想的未来状态 ?促进小组、团队基于新假 设和思想的探索、创新 ?识别变革的阻力及克服的 方式方法 1.构想 2.需要 3.采纳 4.实施 组织 5.评估 变革过程管理重点 ?明确一把手的领导责任 ?明确状态性的关键节点 ?确定推动激励的方式方法 ?确定适时投入的资源条件 变革效果评价 ?变革前后绩效 比较 ?绩效标杆比较 ?核心能力增长 比较 确定变革的部署和步骤 ?决定变革是自上而下 还是自下而上，或两 者兼有的部署 ?决定启动时机和变革 事项展开的步骤 确定是否需要变革 ?意识到存在的问题和机会 ?找出问题的根源/原因 ?从技术、产品、结构和文 化上确认把握机会的可能 对变革的支持程度 时间进程 准备阶段 接受阶段 认同阶段 初步接触 觉察 认识 决定 启动 固化 而付出时间精辛时组织变革才可能成功。因此，提出一个明确的、充分沟通的愿景目标，并且该愿景目标要能体现接受新构思、新方法、新风格的灵活性和开放性，就能为变革导向的组织顺利运行奠定了良好基础。同时也使员工能更好应对变革带来的混乱和紧张情绪。领导 只有当员工愿意为实现组织的新目标力，同时愿意忍受可能出现的压力和艰 者应该树立整个组织对变革的认同感，使员工投身到变革行列中。 更有效的 人际工