组织发展与组织变革讲义.ppt

北京大学光华管理学院 本讲要点 组织为什么需要变革 组织变革的两种观点 组织发展的演变历程 组织发展的流程与步骤 组织发展与变革的方法 组织变革的一般过程 组织变革的八大错误 案例：实达变革因何失败 为什么变革:一般性解释 社会经济环境的变化 高新技术的运用加快 市场竞争日益激烈 企业规模发生变化 产品和服务多样化 克服组织低效率的要求 提高决策速度与质量的要求 提高组织核心竞争力的要求 为什么变革:学习型组织解释 变革：应对未来的不确定性 变革不等式：LC，学习的速度要大于变化的速度 现代企业竞争首先是学习速度的竞争，内部学习的速度大于外部变化的速度，否则就会被无情淘汰。 个人学习—团队学习—组织学习 组织学习的目的：内部调整，外部适应 常用的变革语言 流程再造（process reengineering） 为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计 迈克尔·哈默尔（Michael Harmmer）与詹姆斯·钱皮（James Champy） 核心能力（Core Competence） 核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 普拉哈拉德(C.K.Prahalad )与哈默(Garry Hamel ) 二次创业 企业寿命周期:企业发展到一定程度后如何进一步发展 伊查克·爱迪思 (Ichak Adizes) 组织变革的两种观点 “风平浪静”观 温和的变革观：细微的、递增的、持续的、不间断的、自然发生且自下而上的变革 变革是对组织平衡状态的打破 解冻－变革－再冻结（库尔特·勒温） “急流险滩”观 激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连续的、自上而下的变革 变革是为了应对不确定性与动态的外部环境 世界上唯一不变的就是变化 主动变革与被动变革 被动变革：无意识的，仓促应对 主动变革：有意识的，未雨绸缪 两种组织变革方式的对比 变革分析 变革管理风格模式 基于学习的组织变革：组织发展 组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革 组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习战略。 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。 组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识和态度来改变群体和组织文化； 组织发展是长期的； 组织发展往往依赖于咨询机构的支持 组织发展流程的主要步骤 进入 开始 评估和反馈 行动计划：组织发展的方法 变革 评价 采纳 分离 继续 进入 组织出现了变革的需要。这可能突出地表现为组织中出现了明显的绩效问题。组织的高层决策者从组织内部或组织外部聘请专门的人员来针对性地解决问题。 返回 开始 内部的或外部的咨询机构逐渐进入角色，他们开始理清出现的问题以及问题的症结。与此同时，他们努力获得组织高层对变革的承诺。 返回 评估和反馈 内部的或外部的咨询人员对前期的诊断进行总结，向组织的高层人员汇报，由他们对问题进行评估，并将结果反馈给咨询人员。 返回 行动计划 在得到了组织高层的认可后，咨询人员同公司高层人员一同研究解决问题的方案。 返回 变革 实施解决问题的方案，组织开始了变革的过程。 返回 评价 咨询人员协助组织高层人员对整个的变革过程进行评价。 返回 采纳 组织的其他成员开始接受变化。 返回 分离 咨询人员开始准备离开组织。在离开前，咨询人员需要确认组织变革能够正常地开展下去。 返回 组织发展与变革的方法 个体层面 团队层面 组织层面 组织变革的方法（个体层面） 教练 用以使组织关系形式化或增加给予组织的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持他们的上级主管联系起来，或得到处理工作以及人与人之间的问题的建议 培训 用以给个人提供知识、技能或可能会直接运用于工作中的态度。 个人目标的建立 用以改进员工和他们的直属上级之间的计划，以达到成功。 组织变革的方法（个体层面） 工作说明书 用以分析工作承担者的责任，并说明他们要达到的成果。说明书的改变可能会影响个人的行为和成就。 个人生活和职业设计 用以帮助个人设计他们的生活或职业。 绩效评价系统 用以改变或改进测量员工成绩的方法，并向员工提供他们的成绩的反馈。 程序手册 用以建立如何处理组织中遇到的问题的方法，或使之形式化。这个程序来源于组织政策。 工序的改进 用以改进被运用的方法，以使工作更有效或更有效率。 组织变革的方法（团队层面） 团队建设 用以增加团队的凝聚力或合作能力。 问题提出 成员组成 交流：鉴别问题要素 明确责任 明确规则 生成方案 成员承诺 方案进行 工作丰富化 扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作