企业内部人际关际2.ppt

一、奉命、传达、报告体系 奉命、计划、任务安排与传达、执行、追踪、报告是一连串的体系，作为现场主管务必具备这项基本知识，否则，将造成内部资源浪费。 这个程序是管理者应有的“基本动作”。 （一）奉命程序 明朗态度(有反应，保持愉快心情，迅速)。 准备工具(将笔和笔记本带在身上，养成随时携带的习惯)。 准备记录(记录人、事、时、地、物及做法，做多少等， 简单扼要，将上司指示记录正确)。 倾听(用心听上司的交待，有问题勿插嘴，事后反映)。 有问题时反映(不知道任务重点，工作已经很忙无法胜任 现场作业之困难，任务中的要项听不清楚，再加以确认…) 复诵(将任务作简要说明，使上司确认个人接受无误)。 将有关资料确实带走。 （二）计 划 按照上司赋予之任务，配合目前工作之状况及人员等，考虑优先顺序，分别拟定个人及全班工作之“生产管理”作业。 也就是说，将这些任务以类似生管人员安排作业方式进行，要配合交期(上司要求完成之日期)、效率(成本及可行性)、品质(上司要求之理想层次)。 计划时周详的考虑各种变量，然后大略写在纸上，即书面作业，然后付诸执行。 尤其各种变动变化大，作为中坚干部，尤不能忽视“计划”重要性。 （三）任务安排与传达 （四）执 行 以身作则 贯彻力 随机调整 减少时间浪费 （五）追踪 追踪也要有优先次序。 追踪的必要对象是个人事前的记录资料。 事中追踪可迅速提醒命令者，必须马上修正。 部属主动报告，可减少不必要的追踪时间。 将追踪之结果予以汇总，了解当事人的能力。 （六）报 告 完成报告才是完成使命。 无论结果如何，必须主动报告。 中坚干部应透过追踪之事项，向上司报告。 报告时要先说结论，再说明理由、经过。 口头报告要条理分明，简单扼要。 报告前要先有准备。 二、接受多重命令的处理技巧 中坚干部，经常会遇到对同一个问题却有不同命令等情况，使之往往无所适从。这时，中坚干部该如何处理呢？ （一）同一问题却有不同命令时 当命令者的想法再三改变时。 命令者忘记前令时。 命令者不只一人，而每一人的判断与 决策都不相同时。 （一）同一问题却有不同命令时 对命令者明确地指出命令缺乏一体化，但说话时技巧应该高明一些。 命令者的想法依然不统一时，应找更上一级的上司商谈，并接受其指示。 对容易发出不同命令的上司，应暗示他这种毛病，然后再接受命令。 （一）同一问题却有不同命令时 不要以自己的判断来加以处理。 命令不同时，也不可弃之不顾。 （二）越过上司接受命令时 （二）越过上司接受命令时 三、如何辅佐上司 1、对上司的基本认识 身为上司者，勿恃权而骄。 身为部属者，要不卑不亢。 认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价。 2、上司是公司所规定组织上之主管人员，对上司需保持职务上的礼貌。 只有尊重上司的命令，才能使公司的组织营运正常。 上司所下达命令与规定应该要付诸实行 切实听取上司的告诫和训示，是对上司保持礼貌的方式。 在上司面前唯唯诺诺，有背后又大肆抨击是最不应该的。 能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识。 在与上司交谈时，要注意自己的言行态度。 3、作为部属，职责之一即为更好的辅佐上司。如何辅佐上司，需掌握以下几点： 了解上司处境。 改变自己比改变上司来得快。 随时提供详细记录资料。 完整的提出计划。 委婉提出征求指示。 接受工作命令贯彻始终。 一有错误，自动报告。 上司有了好主意时要表示敬意。 向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求的态度，来陈述自己的想法。 诚心诚意携手合作，谋求对策。 四、掌握部属 1、部属所期待的理想上司 以身作则 言出必行 目标意识 传达明确 关心部属 2、掌握部属异常征兆，适时改善。 讲话变得很“冲”。 态度没有朝气。 时常请假或不配合加班。 不良率增加。 不喜欢说话。 一举一动跟平常异样。 工作没有责任感。 交待任务爱理不理。 不跟上司或他人打招呼。 走路没有精神。 作业中动作迟钝、发呆。 不注意仪容。 身体状况变得不佳。 精神恍惚。 五、早会主持 中坚干部有效运用早会将影响员工的士气及效率。 透过早会，可以宣导公司经营理念，人员教育，制度宣导，目标沟通等，使双方达到共识效果，不可不慎重从事。 五、早会主持 事前准备充分 早会活泼化 早会内容多样化 早会队列整齐有序，迅速利索，富于朝气 早会普遍缺失： 时间控制不当，悉依主管随心所欲“收发自如”。 早会成了“训话会”，极少表扬或赞赏的话。 报告内容多类似。 沦为主管“一言堂”。 报告内容概凭“记忆”，没有准备确实数据。 人员零零落落站着，未注意听。主