__风险控制中的财务管理.ppt

风险控制中的财务管理 管理者面临的问题 如何及时应对社会、政治及经济环境的不断变化？ 如何建立有效可行的组织结构？ 如何进行产品定位、市场定位？ 如何应对市场和客户不断变化的需求？ 如何了解、击败竞争对手，甚或与之结盟？ 如何规避产品的生命周期风险？ 如何保持、提高核心竞争力？ 管理者面临的问题 如何进行准确的销售预测？ 如何保证原材料供应的稳定性？ 如何控制生产质量和生产成本？ 如何应对外部和内部环境的突然变化？ 如何弥补预算的缺口？ 企业的盈亏平衡点在哪里？销售定价是否基于准确的计算，是否恰当？ 管理者面临的问题 如何选择适当的财务结构和资产结构？ 如何取得销售收入、利润和自由现金流量的动态平衡？ 如何应对银行的贷款紧缩，防范持续经营风险？ 如何保证营运资金的充分及有效利用？ 如何制定合理的销售信用政策？ 如何合理利用供应商的信用额度？ 管理者面临的问题 如何提高企业运行效率？ 如何保证产品及服务质量？ 如何防范舞弊风险？ 如何防范资产的不当使用？ 如何规范尽职调查流程，使参与各方各尽其责？ 管理者面临的问题 如何建立科学的财务分析模型？ 如何对目标企业定价？ 如何制定整合计划？ 应建立怎样的投资退出机制？ 如何保证投资决策的理性与科学？ 如何避免“首长工程”、“一言堂”？ 如何规避投资过程中的陷井？ 管理者面临的问题 如何建立、维护良好的企业信息系统？ 如何保证企业不同部门及层次之间及时、有效的信息交流？ 如何保证信息的安全性、完整性？ 企业风险类别 2003年财务管理工作重点 预算管理/偏差分析 制度建设/内审体系 团队建设/考核激励 关于委派 关于委派 问题与讨论 内审功能及模式探讨－职能 传统理念 发展方向 主要职能是查错防弊 工作重点是内部检查和监督 工作对象主要是会计报表、帐簿、凭证及相关资料 工作集中在财务领域 不为测试和评价内控制度立项 主要职能是为内部管理服务 工作重点是内部分析和评价 工作对象主要是企业经营管理流程和业务过程 工作集中在管理和经营领域 系统和权威地评价企业内控制度，识别潜在风险，提出实质性和预防性的管理建议 内审功能及模式探讨－定位 传统理念 发展方向 只设单独的审计部 审计部与其他职能部门平行 在董事会下设审计委员会，在管理系统设审计部 审计部的地位应有别于其他各职能部门 审计部在业务上对审计委员会负责，在行政上可向总经理或其委派人员负责 内审功能及模式探讨－队伍构成 传统理念 发展方向 一般仅含财务人员 内审队伍相对固定 不仅要有懂财务审计的人才，还应配备精通企业各项业务的专业人才 完善的审计队伍除了全职人员以外，还可吸纳其他部门或相关公司的优秀人才参与，组成复合型的工作团队 内审功能及模式探讨－实施方式 传统理念 发展方向 主要是事后审计 事前、事中、事后审计有机结合，更注重事前预防和事中控制 案例分析：GE的内审体系 定位： 总部 事业部（一） 事业部（二） 事业部（三） ……….. 事业部（十三） 内部审计部（CAS） GE实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报 内部审计部由公司总部直接领导 内部审计部可随时对各事业部进行审计 各事业部及下属单位不另设内部审计部 各公司根据总部的原则性框架制定其内控制度，由内部审计部进行评估并监督完善 案例分析：GE的内审体系 团队： 由500多名年轻、有发展前途的财务及各行业专业人员组成 从GE各个部门选拔，通过每一阶段考核后，两年毕业 出差多，工作强度大，淘汰率高 内审团队是GE培养和选拔人才的平台 GE公司50％的管理人员由内审部门培养输送 案例分析：GE的内审体系 职能： 内部审计（包括风险评价、监控重点费用项目、离职/离任审计、舞弊审计等） 收购兼并中的审慎性调查 6 Sigma 管理 内部机制的健全和改进等 案例分析：泰康人寿保险公司内审体系 定位： 董事会 CEO 审计委员会 内部审计部 （稽核总监） 行政 报告 稽核总监直接对CEO负责 审计计划和审计报告呈报审计委员会核准 案例分析：泰康人寿保险公司内审体系 团队： 专业素质要求高 分析、解决问题的能力强 人际交往和沟通的能力强 案例分析：泰康人寿保险公司内审体系 职能： 内部审计以增加价值和改善营运为目标 工作围绕公司的管理绩效及整个风险控制，对公司营运目标的达成情况做全面评估和评价 对公司全面进行审计，包括人力资源管理、行政管理、财务管理、信息技术管理及业务管理等 团队建设/考核激励 财务负责人委派制度 财务人员轮岗制度 人才培养、轮训制度 什么是委派制度的核心内容？ 任命 考核 激励 为什么要执行委派制度？ 经营者 开创性 挑战性 风险性 财