吉利：信息化挑战与管控.doc

吉利：信息化挑战与管控 这是一个命题作文，所以前几天我还是非常纠结，到底讲什么好，看到与会这么多专家，我觉得这是非常好的机会，可以汇报一下吉利现在在IT管控上做的一些事情。所以昨天晚上我才做了这个艰难的决定：把自己日常工作中的一些想法和做法给大家汇报一下。汇报分为三大块：第一块是吉利信息化面临的挑战；第二块是面临信息化这个挑战，吉利的管控应该怎样管。第三是信息化部门是怎么开展工作的。当然，我今天讲的只是其中的几块工作，不是所有的工作。 ? 　　吉利信息化面临的挑战 　　首先，我不知道大家说谁的信息化做的比较好，这个到底是以什么为标准，可能是一个企业的IT搞的特别好，上了与IT相关的所有管控体系，所以可能是比较好，但是我们考虑一下，如果这些体系全都建立了，企业的IT是不是就是很好？我觉得也不一定，因为刚才丁总也讲到了，其实我们的IT真正的不是为了IT而IT，而是为了支持业务的发展，所以企业IT自己体系建得好不好，跟业务有什么关系？我觉得只有业务部门认为IT为他服务的挺好，他没想到的，IT都想到了；他想到的，IT都替他实现了。那可能是更好，所以这些体系和IT有什么关系？实际上就是如何跨越纯IT到纯业务的鸿沟。 　　下面是E制造在几年前对汽车行业的信息化做的一个调查，通过这个调查可以看到，汽车行业的信息化面临很多的问题。在座除了宁波地区的CIO外，其他大多都是汽车行业出来的，了解汽车行业的IT很多问题都是类似的。比如人才不足，人难招，人难留，缺少整体的方案，都是一块一块的，然后成本高，用的效果不是很好，设想的很好，用不好。还有信息孤岛。吉利其实也面临这样的问题。做了一段时间，发现系统之间越来越有摩擦，相互不通信，相互打架。最后是资金，像吉利一年上面投入一个亿，但是分到每个基地就没有多少钱。 　　吉利信息化管控的要求 　　吉利的地域非常的广，我们在全国有八个省市的生产基地，其他企业可能没有这么复杂的地理因素，然后我们业务实体多，这个其他汽车企业可能也有这个问题，还有系统很分散，以前都是边摸索边做，边做边思考，所以很多标准化不足，最重要的是IT人员不足，面临这些挑战就对吉利管控提出很多要求。因此吉利提出IT管控的四大要求： 　　第一，集中化。把分布在各个基地的IT人员集中起来，统一由集团的IT团队管理。IT团队包括系统公司和IT信息部来进行管理，包括硬件资源、软件资源、包括资金，都是由我们统一进行管理。 　　第二，标准化。希望通过这个标准化来降低工作的难度。 　　第三，集成化。通过业务运营系统和管理系统的集成，达到物流、资金流、信息流的高度集成。 　　第四，扩展化。吉利永远不变的就是永远在变。所以不要指望吉利的哪块业务是相对稳定的，在不稳定的情况下，怎么做信息化，所以要充分考虑到它的扩展性。这样才不会做无用之功。 　　吉利信息化管控的执行 　　基于这样一些管控的设想。2005年，提出了“六统一原则”。首先我们把信息化相关资源都整合起来，比如统一预算管理，吉利现在每年一个亿的信息化专项资金都是集团信息系统部统一进行管理，哪怕买一台电脑，也要信息部门过流程，所以这个就抓起来了。接下来就是项目，不管大项目还是小项目，都要集团信息部审批。第三，成果申报。第四，培训考核。第五，资源的调配使用。第六，系统的管理。IT最重要的开发权限在信息部手里。通过这六统一，吉利的信息化自从在2005年把信息化资源进行了整合，就走上了迅速发展的道路，当然从2001年吉利就开始进行信息化尝试。 　　基于这样的一些设想，现在把我们整个集团的IT关系进行了定位。IT角色共有三种，第一是服务方，第二是管控方，第三是用户。用户就是信息化的需求部门，也是IT服务的接受方，服务方是IT服务的提供商，有集团下设的IT公司--易泓公司承担，集团的信息部是集团IT的管控方。 　　吉利现在业务这么多，我们信息部就十几个人，所有IT管控都在我们这，怎么办？信息部下面四个科，平均每个科室就三四个人，我们做信息化规划的就一个人；我们的项目管理，每年要做这种实施类的项目近三十个，就一个人管理怎么办？我就提出了管理三个“Shi”，第一个是“势”。第二个“式”，就是方法论。第三个“事”，是具体事情。在集团层面，信息化的发展趋势是我们张爱群副总裁负责，在信息部内部，具体信息化各项工作来说，我也不能每件事都管得非常具体，所以我只管每项工作的发展趋势。比如IT服务水平是上升还是下降，客户的满意度怎么样。然后由每个科室的经理去定规则。比如项目管理怎么管，定好规则，具体的人做具体的事情。我要求每个员工都成为某一具体领域的专家，在具体的某些事情上，他们就是专家和权威，在具体事情的操作上一定要比我们强，这样他们的工作积极性就调动起来。在工作中会遇到问题，有一句话是“办法总比困难多”，告