呼叫中心呼入呼出联动创新材料.pptVIP

* * * * * 呼入呼出联动 ——话务调节蓄水池 客户服务（东莞）中心 业务运营室 2011年12月 实施效果 项目背景 目录 实施方案 背景1——需求量大幅下降，承接资源过剩 话务需求量下降：7月话务需求量572万，环比下降4.5%，同比下降19.4%。按接通率95%计算，需承接话务量为544万。按目前的人员效能（通话均长110秒，工时利用率90%），只需要1416人左右就可完成。 一线资源投入富裕： 7月接线人员总数达到1600（包括自营全职900人、自控他营（包括勤工）640人，电客经理60人）环比增长3.5%，同比增长13.2%，远超出实际需要的呼入人数规模，造成大量人力资源浪费。 总体接通率 承接量 需求量 人员数(X)×出勤率×每天上班工时×工时利用率×时call量 需求量 设X为需要承接的人员数，按目前总体接通率较好水平95%，工时利用率90%，出勤率95%计算，即： X 需求量×总体接通率 (17万×95%) 95%×5.56小时×90% × 24个call/小时 出勤率×每天上班工时×工时利用率×时call量 1416人 背景2——空闲度大幅增加，效能指标告急 与其他中心对比，人员效能整体指标情况全省排名靠后。 工时利用情况受工时合理率和通话利用率影响，但两指标均表现欠佳： 工时合理率：89%，在六大中心排名倒数第二，远低于95%的标杆值。 通话利用率：74%，在六大中心排名倒数第二，低于75%的标杆值。 空闲度：7月达13.5%，并不断增加。 注：其他中心数据来源于省监控中心6月数据 实施效果 项目背景 目录 实施方案 签出外呼 呼入承接话务 话务忙时 话务闲时 呼入呼出联动团队 1、方案与思路：总体基础架构（1/2） 全面评估和优化配置中心人力资源，腾出最有利于呼入呼出联动开展的空间，建立呼入呼出联动资源蓄水池调节话务，解决时间段话务波动不稳定带来的人员效能损耗，最大化利用时段空闲资源，做到忙时有呼入资源储备，闲时有外呼空间，掌控接通率和空闲度的最佳适配值。 忙时：联动人员补充呼入，增加忙时呼入承接能力，由此拉高时段接通率； 闲时：联动人员签出外呼，减少闲时资源浪费，由此增加外呼资源。 根据“何时外呼，外呼什么、如何实现、如何管理”联动四步走的策略主线，建设稳定高效的呼入呼出联动运营模式。 外呼什么 制定外呼项目优先级排序 电子渠道推荐 新功能外呼培养 关键客户关怀 12580营销 如何实现 配置外呼角色和权限 根据话务监控通知及时切换 不同技能选择对应地市品牌外呼项目 如何管理 人员选拔和变更 需求上线及问题反馈 人员培训机制 制定考核实施细则，呼入呼出加权考核 何时外呼 每天作为固定外呼时段： 9:00——12:00,14:00——21:00 当日累计接通率低于85%或时段接通率低于85%时改签呼入 1、方案与思路：联动四部走（2/2） 2、运营层面：联动规模逐渐扩大（1/5） 2011年7月，东莞中心成立呼入呼出联动项目团队，经历了项目的筹备期、试运营期、发展期以及平稳期四个阶段，开创了东莞中心呼入呼出联动的先河，而且联动人员规模逐渐扩大。 1 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 2 3 4 筹备期 试运营期 稳定期 发展期 自有联动45人 自有联动45人 自有联动110人 电客经理55人 自有联动203人 电客经理55人 集团外呼专席60人（临时） 自有联动203人 电客经理55人 自有联动203人 2、运营层面：搭建人员需求和变更流程（2/5） 制定标准化的联动人员选拔和变更流程，减少人员变更流转过程的信息失真，丢失等带来的麻烦，做到“班组长—接口人—项目负责人—工号管理员—质检管理员—培训管理员”共享一份最准确的“联动名册”，让每个环节的工作都一步到位，让整个项目快速高效运作。 项目负责人 发布人员需求以及审核名单 各室工号管理员 支撑系统提单领导审批 业务室工号管理员 调整角色、组织架构、便签以及腾讯通 话务室接口人 安排人员并审核室内名单 班组长 更换组员以及安排人员梯队 人员是否达30以上 人力室培训管理员 室内培训管理员 室内培训或者组内转训 是 否 质检管理员 名单归档，呼入呼出分开考核 监控人员 根据名单按照排班，梯队启动外呼 1 2 3 4 5 5 6 5 5 呼入呼出联动人员选拔和变更流程 统一安排培训 评估联动规模：根据历史话务以及地市开展营销案情况，提前预测下月话务需求量，并测算下月承接资源，根据人员富裕情况储备联动资源，并根据话务动态调整技能人员规模； 均衡人员资源：均衡各班组的技能人数以及覆盖全地市品牌，最大化启动资源外呼。截止至12月，呼入呼出联动团队总共203人，话务一室41人，话务二室72人，